王英斌：坚持“以人为本” 众志成城打赢报业发展攻坚战

　　面对全国报业急速下滑的困境，烟台日报传媒集团迎难而上，把“以人为本”的理念落实到新闻宣传、产业发展、内部管理的每一个环节，贯彻到媒体融合和转型升级的始终，激发全员主动性、创造性和生产力，走出了一条务实求是、稳健扎实、逆势增长的发展路径。2012年以来，集团年均营业收入5.65亿元，年均广告收入3.2亿元，总资产达到5.16亿元，这三项主要经营数据分别比2011年增长34.5%、60%和34%。

　　以人为本做好新闻宣传

　　切实转变文风和作风，脚踏实地办真正“有人气”的报纸。用“以人为本”的理念指导新闻实践，最根本的就是深入人民群众，立足群众需求，反映群众呼声，满足群众愿望，在文风和作风的转变中，适应读者需求的变化，提升媒体产品的质量。

　　媒体定位立足“人”的需求，以用户导向推动新闻产品常变常新。

　　四年时间里，集团《烟台日报》、《烟台晚报》、《今晨6点》三张主要报纸，先后两次改版，进一步明晰各自定位。其中，日报定位于政经大报，突出权威性和指导性；晚报定位于民生报纸，突出亲民和便民；晨报定位于财经报纸，突出资讯和服务。通过改版和调整，不断保持和扩大在烟台纸媒市场的覆盖面和影响力，形成报纸产品错位发展、良性互动的格局。 

　　与此同时，以“大小新闻”手机客户端的创办和发展为标志，建成了包括“大小新闻”、烟台网络电视、水母网、新文学中文网以及集团系列微信矩阵在内的跨地域、跨专业的新媒体方阵，适应PC端、手机端不同层面网民需求，实现了对网上舆论阵地的掌控。

　　采编人员深入基层群众，以对口联系人制度推动文风作风转变。

　　党报放低姿态，纵向到村、到户，两份都市报把办报同活动结合起来，横向到城市每一个社区和角落。为了更有贴近性地搞好宣传和服务，集团专门组建了对口联系人队伍，一对一地为300余个对口联系单位服务。四年发动员工5265人次走上街头卖报，走进社区搞活动，深入基层一线做服务，采编人员真正贴近了实际，稿件文风摒弃了官腔官调。

　　文风作风的转变拉近了与读者的距离，“老于帮办”等传统新闻品牌栏目不断巩固，“我在现场”、“剥茧抽丝”、“晚报制造”、“百姓声音”等一批新的民生栏目不断涌现出来，集团统一的24小时服务热线“96110” 日接听读者来电300余个，媒体日均帮助解决问题近百件，日均上版刊发民生和舆论监督类稿件100余篇。

　　媒体考评坚持开门办报，以群众评报和纠错机制提升产品质量。

　　报纸办得好不好，读者最有发言权。2013年起，集团建立了外部评报和纠错机制，随机抽取的评委中，70%为普通读者，每月、每季度考评报纸，当场打分，当场张榜，贴到大门口。同时，组建阅报员队伍，强化外部审稿和纠错，发现错误，立即惩戒，视情节轻重给予百元到千元不等的处罚。到目前，集团月评季评累计4165件作品、4862人次上了红榜，获得奖励；451件作品、518人次上了白榜，受到处罚。仅奖励金额就达240多万元；各类差错四年减少56%，未出现媒体责任事故。

　　以人为本推动经营创新

　　激发人的潜能和创造力，实现产业转型升级和多元化发展。事在人为，人是推动事业发展的核心要素。近年来，集团根据不断变化的市场形势，及时调整和完善经营机制，通过个人主观能动性的提升，促进团队生产力的增强，进而拉动产业发展和转型升级。

　　转变营销思路和理念，激发全员的主动性和创造力，完成产业经营的第一次转型升级。

　　为了主动应对新媒体冲击，积极适应广告精准投放的需求，从2012年开始，集团开始推行主动营销、精准营销、项目营销的新理念、新机制，把报纸视作产品，把客户变成用户，把推销变成营销。

　　一方面，让员工直面在市场上讨订单的辛苦和挑战。引导大家走出去，变被动接单为上门营销，变简单的版面创收为专业的策划营销，拿出量体裁衣的宣传方案，办出精彩有效的媒体活动，给用户实实在在的宣传效果；另一方面，实施项目负责制。变孤军作战为整体营销，对于一些大活动或者广告潜力较大的用户，广告部、媒体与部门立体交叉配合，突出集团军作用，由集团领导、媒体或部门领导担任主要负责人，统一牵头部署，做好协调和统筹工作，一体化攻关。

　　机制的转变提升了整个团队的生产效率，对市场的深入挖潜抵消了报业广告整体下滑的不利影响，2012年到2014年，集团三张报纸广告逆势增长，经营收入翻了一番。

　　在大的格局和框架中整合资源，推行报企合作、产业拓展和数据营销，启动产业经营的二次转型。

　　报企合作改变了传统的付费广告模式，以媒体宣传为杠杆，以灵活的经营分成机制为保障，以资源的整合和置换为基础，实现了媒体与企业的互利双赢。如，集团与当地一商场的合作，实现了媒体宣传与部分资产所有权的置换，为发展会展经济打下了良好基础。与美年大健康、参福元等企业的合作，为媒体带来了超过广告收入的销售分成收益。

　　产业拓展延伸到创意设计、网络文学、图书出版、教育培训、物流配送等十多个领域。2014年1月推出新文学中文网，与亚马逊、当当网、台湾凌网等网站合作，搭建起覆盖全球的文学传播渠道；2014年9月，集团成立黄海文化艺术交流公司，打造烟台最专业的艺术交流平台；2014年10月，报捷印刷公司与深圳万里鹏程设计集团合作，开辟创意设计业务新空间；去年11月，晚报创办了扎根农村市场的《土生金》专刊，主攻农技、农资、农村生活信息的传播；今年10月，集团又与青岛出版集团合作，合资成立烟台城市传媒文化有限公司，将在传统出版市场打开一片新天地。

　　数据营销开始破题，开辟精准传播、活动策划、服务创收的新营收渠道。集团今年成立了数据营销中心，分行业、分领域建立数据库，以网络运营思维和手段为用户服务，将技术产品转化为服务产品。今年5月，举办“惠惠激吻·让爱有家”大型地产营销活动，线上线下同时展开，通过砍价团、购房热线、“红包雨”、网上拍卖等营销推广方式，搜集有效信息5000余条，90%以上数据实现了与开发商的匹配和转化。上个月，数据营销中心与今晨6点联合推出了“学家装”、“出国帮”等融媒体专刊，一手抓吸粉和数据，一手抓活动和转化，让报纸搭上新媒体数据营销的“顺风车”。

　　发行团队积极转变经营思路，利用配送优势开展多元化经营，增强自身“造血”能力。

　　为缓解报纸发行带来的巨大财务压力，不一味依赖总部“输血”，集团旗下的小报童发行公司在巩固好已有的送奶、送水业务基础上，深入挖潜队伍活力和战斗力，依靠自身配送优势，不断开展新业务，想办法为自己“造血”。

　　2015年8月，小报童启动“报达社区服务中心”项目，分为社区优品便利店、同城配送和烟报大集电商平台三大业务板块。该项目打造以同城配送为基础，以报纸社区专栏、微信公众号、服务热线和电商平台为媒介，以社区服务综合体为触角的O2O社区服务体系。

　　今年以来，在同城配送体系和内部管理体系日益成熟完善的基础上，小报童又先后与全国知名电商平台合作，进一步提升业务承载量，扩大配送区域范围。如与阿里巴巴旗下万象物流合作，平均一天配送量超2000单，年收入150万左右，至少盈利20万；与美团合作，代理市区及县市区外卖业务，日均总单量超2100单，完全能够自负盈亏。

　　以人为本布局媒体融合

　　尊重规律，立足实际，走出一条扎实稳健的媒体嬗变之路。在媒体融合的路径选择上，集团同样坚持“以人为本”的工作思路，立足于团队的整体能力和水平，正确处理好传统媒体和新媒体的关系，科学配置人员，量力而行，适度跟进，绝不贪大求洋，避免邯郸学步，走出一条与团队能力相匹配、与城市发展水平相适应、与传媒发展规律相契合的媒体嬗变之路。

　　推出“大小新闻”手机客户端，打造媒体融合的新引擎。

　　2014年8月，集团启动“融媒2015—大小新闻手机客户端建设”项目。2015年5月，“大小新闻”试上线。为最大程度提高用户粘性，集团将“大小新闻”定位为“全媒体资讯服务平台”，把新闻资讯和便民服务作为客户端的两项主打内容。

　　新闻方面，“大小新闻”充分发挥移动互联网迅速、便捷的特点，设置政经、社会、娱乐等23个频道，做足做透本地化内容，并在全国较早将新闻、服务触角延伸至14个县市区，形成差异化内容特色；服务方面，“大小新闻”坚持以“解决问题”为指引，与烟台智慧城市建设相互交融，已推出即时公交查询、交通违章查询、出行票务在线订购等模块，基本涵盖了用户生活的方方面面。

　　强化服务、社交和“圈子”属性，开辟提升媒体活跃度和用户粘性的新路径。

　　以客户端二期工程为标志，集团的新媒体建设步入突出服务功能，加强社交和互动的新阶段。10月26日，“大小新闻”3.0版本正式上线，界面更加清新，风格更加时尚，功能分类进一步增多，用户体验广受好评，一个月内新增用户近10万。目前，该客户端用户数已达130万，其中活跃用户占比15%。今年6月，在中央网信办《网络传播》杂志 “新闻网站传播力榜”中，“大小新闻”列第八名，成为全国唯一进入前十的城市网站APP。

　　实现媒体间信息共享和互通，构建媒体融合的新平台。

　　今年3月，在全媒体采编系统的整体架构下，集团以“大小新闻”为核心，打通了日晚晨三报、水母网、网络电视及各县域报的新闻资讯通道，各媒体间实现了信息的共享融通和整合传播。

　　在集团层面的媒体协调机构——新闻领导小组的统筹下，集团11张报纸、15个网站、33个微博微信及“大小新闻”客户端，形成了具有强大合力的融媒体矩阵，开创出三端融合、交互式发声、立体化传播的新格局，尤其对一些重大主题宣传和舆论热点引导，做到了“一体策划，即时采集，多种生成，滚动发布，多媒呈现”的良好传播效果，进一步放大了集团整体的公信力、传播力和影响力。

　　以人为本抓好内部管理

　　双重激励，透明管理，激发事业发展的不竭动力。近年来，集团把“以人为本”内化为管理的柔性原则，把员工利益作为集团的最高利益，从物质和精神两个层面关爱人、激励人，以透明化管理团结人、塑造人，最终形成团队的向心力、凝聚力和战斗力。

　　全员共享发展成果，调动每名员工的积极性。

　　集团不是把员工薪酬当成本，而是当做资本，当做推动工作的加油枪和事业发展的催化剂。在激励措施上，把个人及部门的绩效，跟集团总的目标和利润挂钩进行考核，利益分配重点向一线倾斜，向贡献大的人倾斜，坚决打破“大锅饭”和“平均主义”，将普通员工的积极性调动起来。干得好的一线骨干记者编辑收入超过总编辑，一个刚参加工作两年多、业绩非常突出的普通员工，可以直接走上媒体副总编的岗位。四年多来，集团总薪酬增加1530万元，人均增长2.1万元，增幅35%。

　　实施“透明化管理”，强化员工的主人翁责任感。对员工亮家底。集团内部无秘密。政策、动态、数据都通过内网、公告栏和各种会议向所有员工公开，让每个人都了解集团的经济状况和共同努力的方向；向员工敞开门。每项决策、每笔投资、每宗采购，都要走严格的招标审计程序，都充分征求群众意见、接受群众监督，让每个人都有当家作主的感觉；让员工敢说话。集团内网设有论坛和领导干部投诉信箱，有意见可以匿名尽情提，集团承诺不抓辫子、不扣帽子、不打棍子。

　　注重精神激励，营造爱社如家的良好氛围。全集团一盘棋。班子成员分工多样化，每个领导干部都当多面手，无条件承担一线任务，吃亏在前、吃苦在前，全面掌控大局；倡导务实求实的精神，不搞面子工程、不搞花架子，没有实际作用的会不开，没有实际效益的事不干；群众患病，领导看望，群众有难，全力救助，集团每年用于内部扶危济困的投入过百万元。

（本文作者为烟台日报传媒集团副总编辑）