默多克新闻集团并购战略的几点启示

　　鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch） 1931 年生于澳大利亚，1952年毕业于牛津大学，1953 年继承由其父创办、因经营不善已濒临破产的阿德莱德《新闻报》。传媒业内对默多克的评价历来众说纷纭，但大家都承认默多克是媒体并购的风向标。他的每一次并购都让人咂舌，大家认为他总是高估标的物价值，多送对方钱。而他对标的物的价值估算的确比较特别，那就是将对方作为媒体帝国的一部分后对其所产生的价值进行全面评估。不管他的出价多高，他的估算从来只低不高。从 1953 年至今，默多克通过积极并购和恰当的自我积累，把新闻集团缔造成一个庞大的传媒帝国。它的主要运营范围覆盖欧、美、亚、澳几大洲，包括六大不同类型业务，业务范围几乎涵盖了传统媒体与新媒体的所有方面，是当今世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。目前，新闻集团通过旗下各种媒体，每天不停息地向全球 70 多个国家和地区传送新闻和娱乐节目。

　　虽然新闻集团创立仅50余年，但它所进行的并购活动比一些持续经营上百年的公司都多，在媒介领域更是首屈一指。默多克亲手创办（或参与创办）的媒体只有《澳大利亚人报》、英国天空广播公司、福克斯有线电视网和福克斯新闻频道等，而就这两三家中，也有借助其所收购公司的平台而建立起来的。兼并和收购，不断地买进卖出、不断地剥离整合，正是其成为世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一的最主要原因。

　　虽然传媒政策、体制等有所不同，但笔者认为，默多克新闻集团的并购战略对今天和未来中国传媒发展有着多种有益启示：

　　一、 默多克其人定位：商人而非新闻人

　　在讨论默多克新闻集团并购战略带给我们的启示之前，有必要就默多克的定位做出说明，因为这是能否正确看待其传媒并购战略的基础。

　　多年来，默多克以其所倡导的传媒消费主义理念，随心所欲地操纵新闻报道，直接干预媒体内容生产，迎合受众低俗的口味；在政治上，立场的确定只服务于其自身的经济利益，异常善变；在媒体经营方面，他像狐狸一样狡猾，经常出尔反尔，口是心非。诸如此类，都使得很多业内人士对其投以高度质疑的眼光，甚至感到畏惧和厌恶。然而，在另一方面，也有人对默多克的商业洞察力以及创造全球事业王国的能力赞赏有加。

　　呈现在我们面前的默多克是一个充满悖论的人物，对于他身上所体现出来的变动不居、百无禁忌、特立独行、二元对立的特质，有人认为完全符合后现代的特点。在笔者看来，应当将默多克的新闻伦理和新闻经营分开来看，而且恰如有人所说的那样，说到底，默多克最大的兴趣在于赚钱。

　　一句话，默多克就是一个商人，是传媒领域的商人，他不是记者。我们只从“在商言商”的角度，去分析借鉴默多克的并购战略。

　　二、默多克成功的根源：知人顺势而为，事半功倍之效

　　许多人认为，默多克成功源于其征服全球传媒的雄心和他异乎寻常的好运。这种观点表面上看，似乎有一定道理，特别是运气，因为从许多成功的并购案例来看，默多克并未循规蹈矩地采用教科书式的决策方法，而更多地是凭借自己的直觉。然而，如果仅是“雄心”和“运气”，那就容易导致一种“天命”的神秘主义倾向，我们也没有必要再去分析研究默多克的并购战略，更谈不上去借鉴了。

　　在这个问题上，笔者还是很赞同阳光卫视董事长陈平先生的观点：默多克之所以成为最会赚钱的媒体人，并且一次又一次地演绎着媒体传奇，根植于他对于人性的洞察、超越传统与表象而对人及社会需求的准确把握；而作为高价“购物狂”的默多克，其胜算概率一直很高，则因其并购发展战略暗合了近几十年全球化与西方社会经济的相对高速发展。故其是“知人顺势而为、事半功倍之效”。可以说，默多克的成功，源于其对人、社会，特别是传媒领域发展的深刻认知和洞察以及敢于、善于快速果断决策的风格。在主观因素之外，西方社会（特别是美国）在同期的顺向高速发展，为其提供了成功的时代背景。二者缺一不可。

　　源于国家体制、社会文化等各方面的差异，对于默多克成功于西方社会的并购战略，我们显然不能直接照搬，但应深刻思考其“知人顺势而为、事半功倍之效”的成功根源。从外部环境来看，近些年，特别是在党的十七届六中全会确定了大力发展文化产业基本政策的格局下，已经初步具备了对外并购发展壮大的政策基础和时机。在中国这一相对封闭的传媒市场领域，行业政策的作用举足轻重，可以说，中国的传媒市场就是一个政策市场。时不我待，能否认清形势，顺势而为，决定了我们能否“事半而功倍”。

　　三、默多克的传媒发展观：“不发展就是死亡”

　　“不发展就是死亡”，这是默多克经常挂在嘴边的一句口头禅。这句话体现了默多克积极向上的传媒发展观。有人曾总结到，默多克成功从事报业的秘诀说起来很简单，那就是不断扩张。如果我们看一看默多克新闻集团的发展史，事实也的确如此。甚至在经历上世纪90年代初的资金危机后，默多克依然没有放弃并购扩张之路。而今，虽然面临美国因2007年次贷危机引发并持续今日的经济衰退，默多克依然频频出手，收购道琼斯以及一些数字媒体资产。

　　更令人有所感悟的是，对于扩张发展的结果，默多克认为他从不考虑有什么失败，而是考虑自己有多成功。

　　当然，默多克的上述发展观是基于前面提到的“知人顺势而为、事半功倍之效”，并非盲目扩张。特别是其迅速对互联网的发展做出判断并果断决定进入该领域的做法，更是显示了默多克惊人的洞察力和决策力。收购道琼斯，则体现了默多克对传统媒体依然具有信心，他不是一个毫无主见的跟风者。

　　就我国大多数报业传媒来看，在当前形势下，也面临对媒体发展观重新思考的问题。“不发展就是死路一条”，“传统印刷媒体仍有一定发展空间”、“积极进入包括互联网在内的其他传媒领域”、“更多地考虑我们发展有多成功而不是只想着失败怎么办”，等等，这些需要每个报人去认真体会，最终上升为自觉认识。

　　四、 默多克有的放矢的并购指向：多方向并购

　　新闻集团最初主营报业，到20世纪80、90年代，开始集中发展广播影视业，进入21 世纪后，则大力进军卫星数字电视、互联网等新媒体。默多克总是从他最擅长的领域入手，再找机会渗透到其它领域，从而完成集团的横向扩张，由此逐级实现集团产业结构升级换代，一步一步完成从单一媒体到综合媒体集团的转变。

　　与产业结构升级同步进行的还有新闻集团在地域上的扩张。新闻集团从澳大利亚、新西兰等大洋洲国家，到英国、美国、欧洲，再到包括中国、印度、巴西等全球的新兴市场国家，小心试探，稳扎稳打，从自己熟悉的地方开始，最终覆盖全球。其在各地的业务重点非常明晰：澳洲是报纸基地，美国注重影视广播娱乐，英国则是报纸与卫星电视并重。

　　纵向并购，尤其是内容和渠道的扩张，是传媒公司经常运用的一种策略，新闻集团则将其做到极致。新闻集团对上游的制作业参与合作，对下游节目内容资源在多种终端媒体多次销售，甚至包括衍生产品的经营，如出版书籍、光碟，策划活动等，形成了一个“上游开发、中游拓展、下游延伸”的产业链条。新闻集团甚至还向产业链的源头扩张。例如，为了新闻纸，新闻集团买下澳大利亚的大片森林；为了杂志、报纸的发行售卖，早早就创办了发行公司；为了垄断利润极高的体育节目转播，甚至花大代价购买球队，买下四大职业联赛转播权，英超转播权。

　　对报业传媒来说，当前应抓住机遇，利用好国家政策的空间，积极筹划对印刷媒体的并购及其他媒体的跨传媒混合并购，并积极布局如何将已有的媒体信息资源与新媒体结合。

　　五、现金为王：默多克并购支付的方式及价格

　　并购有多种支付方式，近年来企业大型并购多具有以股权支付为主的特点。然而，从现在掌握的资料来看，默多克在并购时，更常采用现金支付的方式，少用股权支付。而且，默多克的并购现金，很多都来源于借贷，利用贷款兼并和收购各种企业，以求最快发展，是其并购战略中的一个特点。不过，我们应当看到，对于高负债，新闻集团是有足够的流动资金来支付的，默多克并非一个失去理性的赌徒。

　　在并购支付的价格方面，许多案例（特别是著名案例）也显示，默多克给出了远超当时市场价值的收购价格，比如收购道琼斯等等。但默多克有自己的考虑，正如前面在分析Metromedia收购案例时所指出的那样，虽然从经济的角度来说，无论怎么解释，人们都找不出足够的理由来说明新闻集团为什么要付出如此高昂的代价，但是从战略的角度来说，这笔交易是毫无疑问的。随后的事实也证明，默多克确实高人一筹。

　　而在国内传媒界，尚未展开规模化的以收购上市公司股份方式为主的并购，在支付方式上，基本以现金支付为主；在支付价格上，一般以评估价格为基准，适当考虑被收购方的预期经济损失作为额外补偿。从实际情况来看，考虑到目前难得的发展机遇，效率的提高足以化解一定比例的成本，有能力的传媒集团可以针对一些有助于优化集团战略布局的、本身质地优良的并购标的，在常规估值的标准范围内，取其上限。当然，前提是统筹设计资金方案和资本运营方案，避免产生流动性困境和高负债的财务困境。

　　本文节选自作者研究报告《默多克新闻集团并购战略研究》（2012），个别地方有所改动。