以体制创新推动全媒体转型

　　10月中旬，全国报业论剑温州，传统媒体如何转型，如何推进媒体融合，成为这次报业新媒体大会的焦点。会议出乎预料的火爆，印证了报业同仁对媒体融合工作的重视：原本计划120人的会议，最终有150多家媒体、近300人参加。

　　会上的脑力激荡让我们兴奋不已，趁热打铁，10月18日，我们德州日报社一行6人又到瑞安日报实地考察全媒体融合工作。作为浙报传媒旗下的一家县级报纸，瑞安日报已经探索出了一条全媒体融合发展的新路，并取得了市场经营的成功，他们雄心勃勃地提出了“六年两步走，三年翻一番”的经营目标。

　　在瑞安日报，我们邂逅了利用在温州参会机会前来考察的山东报业协会会长许衍刚。许会长表示，瑞安日报的媒体转型工作走在了前列，许多做法具有独创性，他叮嘱我们要好好学习瑞安日报全媒体融合的经验，把其先进的理念和做法带回山东、带回德州，推动山东媒体在转型融合工作中更上层楼，再创佳绩。瑞安日报总编辑徐德友、瑞安日报有限公司总经理华小波为我们介绍了瑞安日报全媒体转型的成功经验和做法。

　　一家县级报纸的新媒体转型探索

　　瑞安日报的全媒体融合发展模式，被称作“三位一体O2O”模式，具体指的是媒体矩阵、网络矩阵和线下文化服务三者之间的良性闭环运行。这一模式实现良性运转的关键在于媒体矩阵、网络矩阵和线下的文化服务三者协同发展相互促进。他们以互联网的逻辑重构报社内部组织体系，全面推行产品经理负责制和项目负责制，实现了报社编采经营一体化。

　　一是搭建体制框架，重视顶层设计。瑞安日报从“用户中心说”理念出发，首先取消报社原有的部室设置结构，不再纠缠于采编分离还是采编合一，不再按采编流程而是以分众化的用户对象来设置部室。他们成立了四个部门，即新闻中心：面向的用户，通俗地讲，就是有一张办公桌的人，党政干部、企事业人员，要做的内容，包括时政、经济、民生、文化四大类。用户中心：面向的用户，都在社区和家庭，要做的内容，包括吃喝玩乐、衣食住行等，突出点在于线下社区活动和本土电商。新媒体中心：定位为技术研发支撑部门和新媒体技术实验场，要做的是技术与内容的融合发展，目前的突破点是根据政务客户和商务客户两大类目标受众的技术需求。地方新闻中心：定位为延伸办报，面向的用户，都在区域性的镇街范围内，实际上是一种区域社区报的尝试。经过组织创新，瑞安日报目前实行采编经营一体化运作，打通了报社和公司的资源、人员、功能通道，从版面经营变成用户经营、效果营销。

　　二是推进融合布局，实现分众突破。从“融合”的理念出发，瑞安日报要求每一个内容生产版块，都结合自身定位推出相对应的新媒体产品，并要求组织相应的线下文化服务活动。新闻中心八个板块的责任编辑，除了负责瑞安日报前八版中相应版面的内容生产和政经类杂志《今日瑞安》月刊外，还需负责8个相对应的微信公号，包括为您说法、好摄瑞安、财富汇、人才求职、健康宝、人文瑞安等；用户中心，负责瑞安日报主报每天三个版的休闲娱乐类周刊，加上生活服务类周刊《瑞安新生活》、瑞安生活网，还有美食、旅游、教育、家装四个微信公号；除了主推线下活动“瑞报大篷车、幸福社区行”外，还在积极探索本土化社区化的电子商务，联合农户、农业合作社和农业龙头企业启动本地农产品电商项目“义禾团”。新媒体中心的一个突破点是新媒体政务市场，以自主研发成功并推向市场的全媒体网络问政平台为抓手，除了网络问政PC网站、微博、微信、无线瑞安APP以外，还包括瑞安日报配合网络问政的版面采编任务。

　　三是创新管理模式，强化制度保障。适应转型发展需要，瑞安日报推出了一系列新的内部管理和考核分配办法。在报社和公司层面，把人权、财权、稿权下移到部室，推出“部室经费切块包干制度”，每个部门年初核定全年经费预算，实行“增人不增资，减人不减资”。在编委会层面，推出项目负责制，一个领导负责一个项目，将领导分工与年度绩效考核挂钩，责任大任务重的，年终绩效比其他人高10%。在新媒体方面，瑞安日报以微信公号为抓手，要求各部室结合自身定位，及时推出自己的微信公号，制定了“微信公号运营考核管理办法”，要求各部室及时推出微信公号，以粉丝量、发送量、阅读率、转发率等为指标，强调用户数量和用户黏度的考核奖励。

　　推进新媒体转型须突破体制羁绊

　　瑞安日报的全媒体转型探索，给我们的感受完全可以用震撼来形容。

　　在全国报业对推进媒体融合、新媒体转型形成一致共识的环境下，德州日报也一直在努力探索适应自身实际的新媒体转型道路，但一直不很理想。多年办报养成的惯性思维，使得我们习惯一切从报纸出发，说起改革就是改版，说起新媒体就是把报纸的内容搬到新闻网、微博微信还有手机客户端上。我们一度纠结于采编分离还是采编一体，先后进行了反复尝试。而事实证明，新媒体转型不仅仅是一次业务创新或技术创新，而是一场对传统媒体的革命，不是细枝末节的轻微调整。

　　瑞安日报全媒体转型的成功经验使我们认识到，传统媒体转型最大的瓶颈不是业务创新，也不是技术创新，而是组织创新。其核心应该是按照互联网思维和逻辑，对传统的办报体制进行改革。

　　启示之一：新媒体转型的首要任务，是改变旧有的管理体制和组织体系，以互联网的思维和逻辑进行组织重建。传统媒体习惯于精英式办报，我写你看，我说你听，所以习惯于流程管理：记者、编辑、美编、照排、校对，然后是发行和广告的二次销售。看似每个部门、每个人都在为读者提供服务，实则没有谁在负责任，大家都可以把问题推到上一道环节。互联网时代，需要把读者变成用户，而要为用户提供到位、贴心的服务，就必须提供一揽子解决方案，就必须要有产品经理承担责任、从头抓到尾，从定位策划，到内容生产，再到技术运用，还有线下活动组织，最后是效益产生。瑞安日报通过组织重构，打通了报社和公司的资源、人员、功能通道，从版面经营变成用户经营、效果营销。

　　启示之二：新媒体转型的核心，是传统媒体功能的一次转变，单一的新闻传播功能正在向概念更为广泛的综合文化服务功能转变。在新媒体时代，报纸只是一个发布资讯、提供服务的工具载体，一切新媒体产品都是工具，都应该成为服务用户的利器。瑞安日报融合报纸、网络、手机、户外等多种发布终端，初步建成了瑞安新闻网、户外新闻联播网、多媒体数字报、手机报、系列微博微信、手机客户端等网络矩阵，不断尝试从单一提供新闻资讯向以新闻资讯为核心的综合文化服务转变。他们取消了报社原有的媒体产品分头管理的模式，不再限定哪个部室做报纸，哪个部室做杂志，哪个部室做新媒体产品，而是每个面向分众化用户设置的部门，均需在传统纸媒、新媒体和线下活动三方面融合推进，实现三位一体020同步推进。在传统主业之外，瑞安日报还大举投资文化产业项目，涉足文化产业园、电商产业园、第三方电商平台和非遗产业化项目等，实现了经营创收的突破。

　　启示之三：制度创新是新媒体转型的重要保障，革命的内生动力有赖于传统媒体内部利益分配格局的倾斜。建立在体制机制改革基础上的新媒体转型要获得成功，必须要有与此相配套的、适应转型发展需要的新的内部管理和考核分配办法。只有报社的利益分配格局真正实现了向新媒体倾斜，报社内部的优质资源才会集中到新媒体上来。瑞安日报的做法尤其值得借鉴，他们从“盈利”的目标出发，在内部绩效考核中重点考虑两个方面的数据，一是利润数，二是用户数。利润解决了当下的吃饭问题，用户数解决的则是明天的发展问题。并将这两个指标作为对各项工作进行考核的出发点。年初，他们对各条线均设定了经营考核指标，包括总营收、利润数和用户数，甚至还有线下活动组织考核。

　　                   （作者系德州日报社总编辑）