莱芜日报：创新“岗薪”模式 激发党报活力

——劳动人事分配三项制度改革的探索与思考 

　　莱芜市委宣传部副部长、莱芜报业传媒集团党委书记、社长李高实

　　2015年1月1日，莱芜报业传媒集团（莱芜日报社）在经过第7次中层干部竞争上岗、一般人员双向选择后，推行了全新的“定员、定岗、定薪”方案。这是自2011年实行“以岗定薪、岗变薪变”绩效改革以来的又一次深刻变革。此番改革，让作为党报主流媒体的莱芜报业传媒集团，在试水“岗薪”模式4年后，迈向了劳动人事分配三项制度改革的深水区，实现了工作理念、工作指导方式方法上的重大创新转变。从事业单位人员的“国有”身份到具有企业化性质的“单位”身份，从干部级别的终身制到竞聘制，从传统的身份管理到岗位管理，从分配模式的固定工资到绩效考核，到“以岗定薪、岗变薪变” ……顺应集团（报社）员工对美好愿景的新期待，顺应国家新闻出版体制改革发展大势，近年来莱芜报业传媒集团（莱芜日报社）自觉审慎地进行着一轮又一轮的变革，内部资源、动力与活力一次又一次挖掘、激发、聚合，各项事业在变革开拓中不断转型融合、提升突破，实现了有序推进和较快发展。在新闻出版体制改革和现代报业制度建设的征途上，莱芜报人正执着地奋力前行。

　　一、不断改革探索是集团（报社）应对挑战、加快发展的现实选择

　　改革是一切事物发展的动力和活力之源。随着移动互联网的飞速发展和新媒体时代的到来，作为主流媒体的党报，如何通过自身的改革创新加快推进传统媒体与新兴媒体融合，不断巩固自己在舆论宣传上的主导地位，一直是报人苦苦思考的共同话题。回顾党报新闻事业史，长期以来，报社实行的管理体制、机制和制度大都是在计划经济条件下形成的，许多党报都曾一直处于财政拨款，干部职工吃大锅饭的状态。但随着市场经济的建立和发展，特别是随着晚报、都市报、生活报等的蜂起，广告、发行市场竞争日趋激烈，加之党报财政逐步“断奶”，党报社实际变成了“三不像”：不像机关、不像事业单位，也不像企业单位。演绎成了一个相对复杂的混合体：有事业单位职能，也有企业化运作；有政治导向需求，也有经营创收考核；有办报的复杂业务，日常工作也承载了大量机关化事务。而这种混合体的弊端包括深层次的矛盾也在实践中日益凸显。这主要表现在一是管理体制的不适应。比如：莱芜日报社自1999年起由全额事业单位改为差额事业单位，而实际执行的是自收自支。但从观念上、实践中，许多职能部门仍把报社作为一个行政机关来管理，忽视了它的企业属性。即便是莱芜报业传媒集团2013年底正式组建后，在各项检查中，仍将集团纳入党政机关统一要求。一些报人在有意无意中也把自己视同于机关干部，“机关化”倾向严重。而这些观念、管理手段、政策等与报社内部的运作机制、与报社的现实单位情况越来越不适应、不配套。二是管理机制不灵活：干部能上不能下，人员能进不能出，职称评聘终身制一劳永逸，责、权、利无法有效统一，不能充分发挥干部职工的积极性和创造性，严重制约报社的发展；三是分配制度上存在平均主义：岗位贡献大小、创造效益多少，与个人收入没有直接挂钩，存在干多干少一个样，干好干孬一个样的严重弊端，缺少追求效益的内在动力，致使部门缺乏活力，工作难以推动。四是单位收入多少与职工工资不挂钩，形成了不论单位创收多少、经营情况好坏，工资得一分不少地发给大家，甚至出现过贷款发工资的情况，造成了职工对报社经营创收不关心，领导着急职工不急的局面。五是体制内外同岗不同薪，导致人才流失。目前，莱芜报业传媒集团招聘人员已成为单位主体力量，占全社人员总数的3/4左右，但过去招聘人员与在编人员同岗不同薪， “泥饭碗”与“铁饭碗”之别导致优秀招聘人才工作几年羽毛渐丰便“孔雀东南飞”。以上这些直接导致报社内部缺乏生机活力，对外缺乏竞争力。在严酷的现实面前，报人们痛定思痛，痛下决心：不下大气力改革，报社生存都难，更奢谈有所发展。也正是基于这样的共识，莱芜报业传媒集团按照事业单位分类改革的要求，在单位内部悄然推进着一系列的探索与改革，逐步向改革纵深层次挺进和拓展：在人事改革上：自报社成立之日起先后于1988年、1993年面向社会公开招考编辑记者，开莱芜市事业单位招考工作人员之先河。其后报社9次公开招考，形成了逢进必考、公开选拔、择优录用的选人用人机制。1998年，报社在全市事业单位首推中层干部竞争上岗、一般人员双向选择。如今已连续8次推行竞争上岗，先后有3名正科级干部、2名副科级干部落聘，2名一般人员待岗，1名员工被辞退，真正实现了能者上、平者让、庸者下。在劳动管理上：自2005年伊始，报社推行职工全员聘用制，对所有职工包括临时用工人员全部购买了养老、医疗、工伤、失业、生育等国家规定的所有保险，对人事关系档案纳入市委组织部及市人力资源市场的统一管理。报社与员工的劳动关系由固定身份管理转为了岗位合同管理。在分配改革上，从2005年开始，尝试逐步减少固定工资部分，增大绩效考核部分，多劳多得，末位淘汰，绩效工资的杠杆激励作用和末位淘汰的倒逼机制促使报社创先争优的内生动力不断激发。

　　二、“以岗定薪、岗变薪变”：由身份管理向岗位管理的实质性转变

　　2011年，报社党委决定，适应人事制度改革由“身份管理向岗位管理”转变的需要，报社要按照现代企业制度的管理模式，以规范内部劳动人事分配制度为重点，参照近年来的成功做法，加紧制定适合报社自己的更加科学合理的一套综合绩效评价考核办法，由全员聘任制向以岗定薪、岗变薪变的新机制迈进。

　　为将这一改革积极、稳妥地推进，报社进行了充分调研和论证。改革方案从制定到组织实施，前后酝酿、调研论证了近一年的时间。改革筹备小组的同志先后去徐州日报、宁波日报、东莞日报等先进地区报社考察学习，并聘请东莞日报社人力资源部门负责人，共同研究办法，反反复复修改审定。2011年春节后，报社先后召开了党委会、中层以上干部会和一般干部职工会，在各个层次和范围内广泛征询意见建议。多次与组织、人事等部门沟通对接，先后向莱芜市委主要领导和市委宣传部领导进行了汇报，得到了他们的支持和肯定。与此同时，报社还重新梳理制定了与改革方案相配套的30多项管理制度，特别是反复研究讨论制定出了诸如《莱芜日报社岗位层次档次评定标准》、《莱芜日报社编务、行政、经营考核办法》等核心制度，确保了改革的成果不至于被滞后的配套制度所消解。2011年9月，“以岗定薪、岗变薪变”绩效改革正式启动。这一对事业单位聘用制度的纵深推进，是从体制机制上对人事劳动分配三项改革的根本性创新，是一次打破传统的身份管理，由身份管理向岗位管理的实质性转变。而这正是当前和今后国家深化和推进事业单位人事改革的突破口。

　　发展永无止境，改革永不停步。2013年11月28日，莱芜报业传媒集团正式成立，面对新形势、新任务、新要求，莱芜报业传媒集团党委一班人在实践和调研中反复思考：如何适应报业体制转型和机制变革，把内部活力再充分挖掘激发，将事业发展再推上一个更高层次、更新的平台？

　　2014年以来，我们整合优化内部要素资源，逐步建立完善了集团（报社）党委统一领导，“三委会”分工负责，各媒体、公司自主经营、分线作战，相互依托、错位竞争、良性互动、共同发展的管理体制，以及运行、考核、监督机制；在各媒体内进一步强化了办报、经营“两分开、两加强、创双效”的双线运行机制；在各公司内规范完善法人治理结构，集团（报社）统一向各公司派驻财务人员，真正实现了公司化、市场化运作；投资上百万元，开通上线了党报新媒体平台，制定新媒体供稿办法，进行了融媒体产品实验，努力探索传统媒体与新兴媒体融合发展路径；升级改建报刊亭、管好用好阅报栏，在挖潜广告、发行的同时，大力拓展房产营销、教育培训、旅游等多元产业……“精心办报、开拓创收、严谨和谐、争名创优”、“提升日报、突破晨刊、强化网络、做大经营”、“智慧广告、策划营销”，在不断的探索中，办报的原则和发展理念牢牢坚守，工作的思路和方法跟进形势，图新图变。在“变与不变”中，集团（报社）发展的思路目标进一步清晰，管理进一步完善，考核进一步严格，各项工作进一步抓细抓实，到点到位。全员绩效考核，全员经营风险共担，集团（报社）上下形成了人人有担子、个个争先锋的良好局面。

　　为推进岗变薪变的深入变革， 2014年秋，集团（报社）党委组织人员到淮海报业联盟兄弟报社取经，结合自身实际，对集团（报社）的岗位设置、人员配备、薪酬分配、经营考核等进行了新一轮统筹规划。为落实规划， 2014年年末，集团（报社）采取分类考察、民主测评和竞争上岗的方法，对中层以上干部进行了新一轮聘任。对经营岗位中层职务采取了“完成任务者直接续聘，完不成岗位重新竞争、本人降级使用”的新举措，既保护了中层干部的积极性、保持了经营工作的连续性，又有效保障各项工作顺畅持续发展。

　　在绩效考核上，针对报业经营压力增大的实际，几年来，采取了体验式广告、逐步增大经营考核在全员绩效考核中比重等措施，鼓励懂管理、善经营的同志到经营一线发挥才干，激励非经营人员从内心深处关心、支持经营发展。同时对集团、各媒体经营业绩通过月考核、季考核、年考核等，将绩效奖惩坚决兑现到每个人的薪酬中，进一步树立了奖惩严明、风险共担的工作导向。

　　三、“以岗定薪、岗变薪变”：建立在岗位管理基础上的绩效工资新模式

　　 “以岗定薪、岗变薪变”改革的总体架构是：以报社工作岗位的实际需要为基础，以员工的职务、任职年限、工龄和报社工资总额为依据，报社基本工作岗位设9个层级18个档次，同岗同档同薪，在此基础上实行绩效考核。在改革元年即2011年，全社人员先依据《莱芜日报社岗位层次档次评定标准》确级定档，“对号入座”，明晰各自的岗位职责、工作量化奖惩标准。全社人员原工资只作为档案工资保留；从2012年开始，以绩效考核成绩，报社按比例重新排定每个人的岗位层次档次；2014年3月，适应形势和业务发展需要，集团（报社）党委研究在岗位层级设置上增设了社长、总编辑助理层级。同时实行采编与经营“两条线”平行考核，使绩效工资中经营部分和采编部分占有了相同权重；2015年，进一步深化“定员定岗定薪”制，探索实行各媒体经费大包干，做实日报、晨刊、新媒体中心等三媒体。

　　“以岗定薪、岗变薪变”改革的创新点在哪里? 1、机制全新。建立起了工资与经营创收相对应的增减机制和确保国有资产增值升值的保障机制。报社经营收入增加，工资预算总额增加；经营收入减少，工资预算总额减少。报社收入增加部分，要确保有四分之一的份额用于国有资产的增值。2、考核统一。加大了在编和招聘人员的薪酬改革。第一步完成了中层以上人员的同岗同档同薪，第二步逐步增加招聘人员工资，力争几年努力，完成一般招聘人员和在编人员的同岗同档同薪，同时，集团（报社）所有员工统一拿出不低于工资总额40%分别参与采编、经营绩效考核。这样，尽管每人的固定工资部分有所不同，但绩效考核站在了同一起跑线上，更能充分体现出每个干部职工业绩的优劣情况。3、层级管理。建立起了层级管理和日常考核体制，实行上级对下级打分的领导打分制。打分每月进行一次。主要领导对分管领导、分管领导对部室主任、部室主任对部室成员（包括副主任）进行打分，结果列入月度考核。这种办法使得人人有了压力，有效地调动起了各个层次干好工作的积极性、主动性。4、以人为本。改革充分考虑到了每位员工的实际承受能力，始终坚守着以人为本的理念：一是舆论在先，在思想政治工作上做足功课。反复向干部职工讲改革的重要性、必要性，分析旧有体制机制的弊病，让大家认识到只有改革才有出路，逐步统一思想，达成改革共识。二是充分发扬民主，自上而下制定修订，自下而上探讨研究，可以说，改革成果是集体智慧的结晶。三是兼顾集团（报社）老同志在改革调整中的利益，在一定程度上向老同志倾斜。如对他们实行工龄补贴，确级定档时原则上定在资深层级等。正是得益于深入细致的工作，在单位无记名投票征求意见中，大家对以岗定薪改革方案及实施办法的满意率为97.8%。

　　 “以岗定薪、岗变薪变”的意义：1、是一次破旧立新、具有里程碑意义的革命。通过确级定档，特别是今后的竞争岗位层级档次，彻底解决了集团（报社）所有人员岗位能上能下、人员能进能出、收入能多能少的问题。也摆脱了报社目前单位性质“三不像”的现象，使报社由原来的固态管理变为动态管理，打破了报社成立多年来的原有管理模式。2、是一次解决集团（报社）持续发展动力源的变革。改革解决了报社员工同岗同档不同薪的问题，调动和激发了报社各层次人员的积极性。3、为大家积极工作，持续进步搭建了良好的平台，解决了干好干孬一个样的问题。人人创先争优，人人都有进入更高岗位、更高层级的机会，都有政治上进步、收入上提高的平台。反之，得过且过混日子，政治上没前途，收入上也会和大家拉开差距。可以说，改革搭起了公开、公平竞争的“点将台”。 4、为留住人才、建好队伍、办好报纸营造了较好的体制环境。特别是能有效激励招聘人员安心工作，快速成才，逐步挑起集团（报社）发展大梁，以确保党的新闻事业薪火相传、后继有人。5、改革也在一定程度上缓解了职称评聘中的压力和矛盾问题。“以岗定薪”改革后，所有人的职称、身份都只将作为档案工资保留。不论职称高低，不讲身份界限，同岗同档同薪，以实绩论英雄，争高低。这也在一定程度上缓解了职称评聘的压力和矛盾。

　　“以岗定薪、岗变薪变”改革成效显著。改革实施4年多来，集团（报社）活力大增，干部职工的精气神有了明显提振，创先争优意识、自我加压意识进一步增强。在岗位管理、绩效考核，以实绩论英雄的指挥棒下，行政后勤人员主动服务，精心管理，采编人员积极策划、主动联系下基层找题目，写深度报道，经营人员千方百计拓展市场、服务客户。加班加点多了，工作强度大了，但大家怨气少了，积极性高了，主人翁的精神头儿足了。表现在办报上，日报、晨刊几次重大改版，圆满成功，重点报道、典型报道、深度报道，各类精品力作亮点纷呈；教师节、护士节、住博会，各类节会特刊花繁果硕；年度经济人物评选、济莱协作鲁中论坛、名优特产展销会，各项宣传战役和创新活动捷报频传；反映在经营上，主业挖潜，产业拓展，与部门单位战略合作，以活动策划带动商业企业，几年来经营业绩逆势上扬、稳中有升……集团（报社）干部职工的凝聚力、向心力、战斗力前所未有地增强。

　　事实证明：以岗定薪的改革，既是新形势下党报办报理念的全新思考和成功定位，也是对现代报业制度建设的全新探索和成功尝试。尽管纵深的改革难免要涉水闯滩、啃硬骨头，但我们坚信：只要是为了集团(报社)发展大局和整体利益，改革，就要义无反顾地推进。