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泰安日报:创新体制解决好人的问题

来源:山东报业 作者:泰安日报社(泰安传媒集团) 时间:2015-10-14 15:14

  人才永远是关乎事业发展的关键,是第一资源。解决好人的问题,就等于抓住了驱动发展的牛鼻子。围绕人的问题,泰安日报社先后进行了四次综合改革,为的就是能够彻底冲破阻碍事业发展的老旧思维,调动人的积极性,发掘人才潜力,凝心聚力,干事创业。

  2008年的试水,到今年的第四轮综合改革;从单纯的竞争上岗,到深入分配体制,再到现在的顶层设计,我们通过循序渐进的改革,化解了人才与发展的矛盾。虽然每一次改革都不可避免地带来阵痛和压力,但是事业发展的需要,员工对进步的期望,让我们不能停止前进的脚步。通过这几次实践,我们逐渐适应了改革,也尝到了改革的甜头,我们转变了观念、激活了机制、激励了员工,也融入了市场。

 

  一、转变观念,力推竞争选聘

  我们是党报媒体,是事业单位,为泰安市委市政府服务,有财政支持,与其他行政事业单位相差不多。是的,这句话放到上个世纪,一点没错,定位准确。然而当我们进入21世纪的时候,这样的观念依然钳制着我们的思维,并且持续了一段时间,而南方报业正是利用了这一段时间,比我们率先发展了几年,这就是为什么南方报业比北方报业普遍强盛的一个主要原因。当然,泰安日报社也没有逃离这种定式,当我们意识到落后时,已经远远落在众兄弟报社的后面。于是我们在2008年启动了首轮综合改革,进行了破冰尝试。

  那时的党报,编辑记者身份复杂,有体制内编辑记者,也有规范聘用的现代媒体人,还有不怎么规范的“部聘”、“栏目聘”,还有非全日制用工和劳务派遣,身份参差不齐的最直接后果是同工不同酬,最终伤害所有人的积极性,压制员工的创造性。

  2008年综合改革,我们在学习借鉴兄弟报社成功经验的基础上,确定了中层岗位竞争上岗,全员双向选择的改革目标。这一现在看似普通平常的竞岗和双选,对于当时的泰安日报社来说震动很大:无论是中层还是编辑记者,特别是体制内员工,第一次开始认真考虑进与退,下岗和上岗问题。那次改革,20多名中层干部经过考核、专业考评和全员信任投票最终上岗,2名原中层干部失去了岗位,多名编辑记者因无法通过双向选择而社内待岗,有的最终下岗。

  同时,在2008年配套综合改革,我们对广告经营部门也进行了大刀阔斧的改革,提出了解放思想,调优政策,调强队伍,调优平台,调活机制,简称“一放四调”的激励政策。通过轮岗的形式将采编部门的精英扩充到经营一线,将大比例的中层岗位、最高的薪酬待遇放到经营部门。这一系列激励措施为我们广告经营持续高速增长提供了坚强的保障,这种改革的红利一直到现在还在释放。

  一轮综合改革步伐不大,虽然只触及岗位,但是让员工的观念有了彻底的转变,破除了传统思维定式,能者上庸者下的忧患意识和竞争意识开始深入人心,为我们下一步干事创业,实施新闻大厦、记者村、印务基地三大工程提供了强有力的人才保障。

 

  二、突破体制,深化薪酬改革

  2012年实施的第二轮改革,则以职级分开消除体制界限,以层级管理触及分配体制,以任期制管理解决干部能上能下问题,推行以岗定薪,按绩计酬,同工同酬,多劳多得。触及分配体制的第二轮综合改革,彻底打破了身份界限,在报社内部初步实现了同工同酬。

  职级分开最大的要点,是以中层正副职取代传统意义的正副科级,职务是职务,级别是级别,打通了聘用制员工走上中层领导岗位的通道,扩大了报社选人用人范围。层级管理,主要是全员设岗位分级,绩效考核,按绩计酬,动态管理。覆盖全员设置10个岗位:工勤岗、见习岗、编辑记者岗、资深主办岗、首席主管岗、中层副职岗、中层正职刚、社委岗、集团副职岗、集团正职岗;其中编辑记者岗、资深主办岗、首席主管岗、中层副职岗、中层正职岗一岗三档,其余岗位一刚一档,共计20档级。全员分配绩效分开,分别与岗位和档级挂钩核定分配基数,通过考核分配绩效工资。第二轮综合改革,让一批80后优秀编辑记者走上了中层管理岗位,聘用制编辑记者的岗位薪酬得到了大幅度提升,报社全员的收入完成了同经营效益挂钩。

  第二轮综合改革的推动意义,是实现了社报分离。泰安日报社从创刊之日起,社就是报,报就是社,报社的管理部门和报纸的业务部门混为一谈,离体系严谨、职责分明的集团化管理要求相去甚远。我们结合综合改革,把报社综合管理部门整合为五个:党委办公室、编委办公室、人力资源部、计划财务部、纪检法务部;报社经营和媒体部门实行中心制,组建了泰安日报采编中心、泰山晚报采编中心、新媒体中心、专题新闻中心、品牌新闻中心、印务中心、发行中心、物业中心8大中心,集团管理框架体系基本形成。

  这次改革的最大特点是打破了身份界限,向不公平的薪酬待遇开刀,基本实现了同工同酬,从根本上调动了员工积极性和创造性,让员工有了奔头,更有了干劲。

 

  三、组建集团,贯通晋升渠道

  第三轮改革,以集团组建为核心任务。我们学习借鉴了省内外大量的集团组建经验,结合泰安日报社媒体规模、人员构成、经济总量的实际,向泰安市委提出了保留泰安日报社事业单位建制,组建企业建制泰安传媒集团的建议。

  本轮改革,我们致力于打通报社全员通往集团高管的通道,彻底解决集团框架内人才吸引、培养、成长、晋升问题。我们的机制设计,得到了市领导的肯定,经市委常委会研究同意,泰安日报社打破身份界限,面向全社公开选拔集团高管,最终五名优秀中层干部脱颖而出,经市委批准后走上集团副总经理位置。

  这次改革,虽然持续时间短、波及范围小,但是这是一次攸关员工前途的改革,它让普通聘用制员工有了更大的发展空间,从普通员工到中层再到集团高管,渠道完全打通,为集团化、企业化运营提供了组织人才保障。

 

  四、跨界融合,全面市场运作

  今年7月份,围绕深化媒体改革、促进产业发展的第四轮综合改革启动,这次改革意在进一步解放媒体生产力,根据媒体改革和产业发展需求,进行机构、人员、职能的重新划定,实施新一轮竞争选聘和双向选择,实现全员集团聘任转变。从而达到顺应现代传媒发展趋势,实现现代企业化管理的目标。

  这次综合改革,根据集团媒体变革布局和多元产业跨界经营的实际,我们整合了新媒体中心、晚报采编中心、最泰安新闻客户端,新成立了全媒体中心,在新的组织框架下,全面推动全媒体模式下的理念转型、机构转型、管理转型、采编转型,打造集热线呼叫、信息采集、平台发布、户外直播为一体的多维度传播体系,实现“一次采集、多次生成、多元发布、多渠道融合”的“中央厨房”式的全媒体运作,全力做强最泰安全媒体平台;我们还整合非报文化产业板块,成立了文产中心和培训中心,向培训产业、出版行业深入拓展。

  第四次综合改革既是延续改革传统,又是应对传媒发展新形势进行的一次自我革新,有着特殊而重要的意义。一方面,实现了报社全员集团聘任,取消了原先的社聘、部聘,统一为集团聘任,这是在前几次改革基础上,更深层地触及用人制度和分配关系,真正实现了同工同酬,更进一步调动了全员的积极性和创造性,保障了每位员工公平竞争的权利。另一方面,顺应传媒发展趋势,进行了机构重置,搭起了适应集团发展的组织架构。这是泰报未来发展的基本框架,按照这个框架,我们每一个中心(公司)都具备了独立经营的条件,具备了在市场竞争中单兵作战的能力,更加注重自身效益将成为行动指南,强化利润指标成为了考核机制的重点,这为我们下一步分行业经营、分媒体经营做足了准备,为每一个部门、每一名员工干事创业提供了广阔平台。

  几年来连续不断的体制创新,我们较好地解决了人的问题,让一大批优秀干部和优秀编辑记者走上了集团高、中层管理岗位;让所有员工在同一考核体系下平等竞争、自由成长;让全员薪酬与绩效挂钩,收入大幅度提升,大大激发了全社的积极性和创造性,也得到了市委、市政府的充分肯定。泰安市事业单位改革动员会推广了报社的做法,称赞报社的改革代表了事业单位改革的方向,是事业单位改革的典范。

  穷则变,变则通,通则久。改革中,我们看到了生的希望,看到了寒夜中的曙光,与其在危机中彷徨,不如在蜕变中探索。尤其是近几年,面对传媒革命进程中的激烈竞争,各种挑战、各种压力接踵而来,唯有直面危机、直视挑战,才有可能把握住机遇,唯有不断革新,才能保持活力,迸发出更大能量。

  
  

编辑:朱立翠

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