临沂日报：拓展经营空间 创新经营模式

　　2013年，受经济形势大环境的影响和新媒体的冲击，纸质平面媒体的广告经营形势严峻。今年上半年，集团所属《临沂日报》、《沂蒙晚报》、《鲁南商报》广告刊发额只有4100万元，较去年同期下降15%。下半年虽然各报采取了许多措施，使广告上量有了较大幅度提升，预计全年总刊发量与去年持平，难以突破亿元大关。

　　在这里，我们主要从两个方面谈谈我们的做法和体会，与各位同仁交流。

　　一是集团各媒体在拓展媒体经营、创新发展模式方面所做的初步探索

　　《沂蒙晚报》、《鲁南商报》借助与大众报业集团合作的契机，引进《齐鲁晚报》先进的经营理念和经营方法，把经营的视角拓展到报纸版面以外。积极运作、大力扶持报媒不动产，把报媒不动产着力打造为沂蒙晚报新的经济增长点。经过一年的品牌培育，目前已经在临沂市区开设了70多家门店。除了经营二手房业务和信息广告外，今年联合鲁南商报、齐鲁不动产首次试水楼盘的整合营销代理，接手临沂爱琴海花园洋房，仅项目一期媒体获利就达到200万元。

　　积极开展报商合作，努力打造规范化运营平台——沂蒙壹购。报商合作分利营销模式今年风生水起，各地媒体一窝蜂地抢食新蛋糕。沂蒙晚报在运营过程中意识到了这一模式的利弊，特别是对媒体公信力的影响。因此，在运营不久，就注册成立了一个报商合作升级版的报纸购物平台——沂蒙壹购，从产品质量、运营流程严格把控。目前，这一新的经济增长点在稳步地为报社带来经济效益。

　　努力做大展会经济，打造品牌展会蛋糕。除了每年春秋两季的车展，沂蒙晚报已成功和当地政府部门合作举办了两年的春季住博会。今年的住博会会刊交由沂蒙晚报出版，仅此一项就获利20万元，加上出版的特刊和活动广告，收入达到70多万。沂蒙晚报联合鲁南商报打造的2013临沂首届婚博会得到了当地政府部门的高度支持和关注，并专门拿出资金奖励扶持。

　　推动小记者品牌进行产业化运作，将“金字招牌”转化为“金饭碗”。沂蒙晚报小记者团在苏鲁豫皖四省小记者协作会中有着重要影响力，2013年已发展到会员8800名，许多商家客户争相邀请晚报小记者去采风。如何在保持公益性的前提下把这一“金字招牌”发挥出更大的效益？除了常规的活动带来的效益之外，我们计划把小记者品牌再推进一步，打造独立出版的小记者周刊，吸引全行业运作。

　　加强新媒体建设，成立沂蒙晚报网，开通晚报手机客户端“掌上临沂”，并成功进入安卓和苹果应用商店iOS。

　　新媒体对报业的冲击是不言而喻的。比网媒的冲击更严重的是移动互联网技术。沂蒙晚报手机客户端“掌上临沂”应时而生。2013年底，沂蒙晚报将完成新媒体的建设，并上线运营。近期，《临沂日报》成立了临沂报业传媒文化公司、鲁南书画院等，也尝试着开辟新的经营领域。

　　二是我们对今后地方报社经营的一点体会，和大家分享

　　传统媒体受到新媒体的冲击日益明显，这已是不争的事实。但要说纸质媒体已日薄西山，也未免耸人听闻。但传统媒体尤其是地方报纸要想冲出新媒体的围城，必须拓展经营空间，创新经营模式。

　　二十世纪八十年代中后期，各种生活类报纸的崛起突破了以往党报宣教式的办报内容，极大丰富的报纸内容。那些喜闻乐见的报纸内容吸引了读者的眼球，也为报社赢得了巨额利润，我们称之为内容为王；本世纪初，报纸增多，尤其是报纸的同质化现象严重，各报又拼起了发行量。于是由内容为王转变为发行为王。内容不相上下，谁家的发行量高，谁家的广告就能上去。今天，我们的主要竞争对手已不再是在座的报社同仁，而是新媒体。结合临沂日报报业集团近两年的探索和做法，我们认为拓展经营空间，创新经营模式是今后我们传统纸质媒体尤其是地方媒体的惟一出路。当然，拓展经营空间，不能离开我们的优势。在同新媒体的竞争中，我们依然应当充分发挥传统优势，把资源整合作为经营的着力点，简言之就是整合为王。

　　首先是报纸经营本身的资源整合。我们办报当中，编采部门通过采访、报道，积累了大量的报道对象的资源，广告积累了客户资源，发行不仅积累了读者资源，还在自办发行中形成了各自的发行网络。报社把这些资源整合到一起搭建起新的经营平台，在这个平台上可以开展经营代理、电子商务、生活物品的快递等业务。其次是集团内各平面媒体的整合。多数地市报社有两张或两张以上报纸，在区域内的平面媒体市场上占有绝对优势。把这几个媒体的各种资源整合到一起，搭建起更大的平台，经营的空间就会更大。三是传统媒体与新媒体的资源整合。各报社大多建了自己的网站，我们还可以把报社编采人员的微博、微信整合成群，进而把这些资源与编采、广告、发行资源整合到一起，形成新的经营平台。四是通过利益的纽带把各家报社的资源进行统一整合，形成跨区域的经营平台。