大众日报：浅谈报业集团企业薪酬体系的建立与完善

　　大众报业集团(大众日报社)作为承担新闻宣传职能的事业单位，担负党和国家规定的公益性工作，过去由国家拨出专门的经费去完成，并不以赢利为目的。从1994年开始，报社（集团）成为自收自支事业单位,挂事业的牌子，进行企业化运作和管理。因此在人员薪酬方面,不能根据文件规定简单套改工资,而是要建立一整套根据单位经济效益和个人贡献来发放薪酬的现代企业薪酬体系。本文重点阐明建立和运行现代企业薪酬体系的一些基本观念，重点探讨报业集团现代薪酬体系的建立与完善。

　　一、基本概念

　　1、什么是薪酬

　　薪酬，就是平时说的工资。从广义上讲，薪酬包括外部回报（工资、奖金、休假等）和内部回报（参与决策、承担更大的责任、能力得到提升等）。通常说的薪酬是指外部回报（也叫外部薪酬），是职工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括职工的基本薪酬，即基本工资;也包括职工的激励薪酬，就是通常说的奖金和年终奖等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的福利住房、各种培训、各种保险、免费工作餐等。本文中薪酬的概念一般是指直接薪酬。

　　对于大众报业集团来说，薪酬一般包括薪级工资、岗位工资、绩效工资、各类补贴、奖金、过节费、年终效益奖等。对于企业而言，薪酬一般包括：基础工资、岗位工资、效益工资、浮动工资、年功工资以及各类津贴和补贴等几类，下面逐一介绍。

　　（1）基础工资一般是保障职工基本生活需要的工资部分。该部分一般不低于当地最低生活标准线，通常职级较低的员工该部分占总工资比例较高。

　　（2）岗位工资（也叫职务工资）是根据岗位(职务)的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的工资。岗位(职务)工资有两种具体形式，一种是采取岗位(职务)等级工资的形式，岗(职)内分级，一岗(职)几薪，各岗位(职务)工资上下交叉;另一种是采取一岗(一职)一薪的形式。岗位(职务)工资标准一般按管理人员、专业技术人员、技术工人划分成各个系列，每个系列对应自己的工资标准表。

　　（3）效益工资是根据企业的经济效益和职工实际完成的劳动的数量和质量支付给职工的工资。效益工资没有固定的工资标准，它一般采取奖金或计件工资的形式，全额浮动，对职工个人上不封顶、下不保底，适用于流水线工人、销售人员等。

　　（4）浮动工资是职工劳动报酬随着企业经营好坏及劳动者劳动贡献大小而上下浮动的一种工资形式，比如季度奖、半年奖或年终效益奖等。

　　（5）年功工资是企业根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。年功工资一方面鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，可以适当调节新老职工的工资关系。

　　（6）津贴是对职工在特殊工作条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式，比如岗位津贴、驻外津贴等。补贴是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的物价补贴，比如交通补贴、住房补贴等。

　　2、薪酬的作用

　　薪酬的作用大体分两个层面：对职工个人来说，薪酬的作用主要有补偿功能、激励功能；对企业来说效益功能、调节功能、人力资源管理功能。

　　（1）补偿功能。薪酬的补偿功能主要包括两个方面，一是补偿职工在劳动过程中体力与脑力的消耗，保证劳动力的再生产，保证劳动得以继续，这方面主要是指维持生活保障的基础工资；二是补偿职工为了提高劳动力素质，在教育方面的投资，保证劳动力素质不断提高，包括职工在职培训及职工教育费用报销等。

　　（2）激励功能。这是企业薪酬最重要的作用。它是指职工为了取得较高的薪酬，购买更多的生活资料，提高个人物质和文化生活水平，需要不断地、全面地提高自身素质，从而能够提供数量更多、质量更高的劳动，获得更多的薪酬。薪酬的激励职能，实现了激励广大职工关心自己劳动力素质的提高和劳动成果的增加，最终使全社会的经济不断发展提高。这部分主要是指岗位工资、效益工资、浮动工资等。

　　（3）效益功能。根据马克思主义相关理论，员工不仅创造了必要劳动价值，同时也创造了剩余劳动价值。剩余劳动价值的存在是企业的生存之本，是企业利润和效益的前提，所以从企业的角度看，支付给员工的薪酬不仅能补偿员工的劳动力消耗，还具有不断增值的效益功能，这是企业投资的内在动力。

　　（4）调节功能。薪酬的调节功能是指企业通过科学合理运用薪酬杠杆，引导职工努力学习和钻研单位急需的业务(技术)知识，从人才过剩的职业(工种)向人才紧缺的职业(工种)流动，达到劳动力的合理配置。所谓“重赏之下，必有勇夫”就是这个道理。

　　（5）人力资源管理功能。企业给予员工的薪酬往往反映出对该员工地位和作用的认可和重视程度。一般来说，企业给予员工的薪酬越高，说明该员工为企业做出的贡献越大，对企业也就越重要。同样，员工认为企业给的薪酬能够体现出个人价值，就会对企业产生归属感。

　　3、薪酬的本质

　　本质上说，薪酬是对劳动者前期付出给予的回报。这里的前期，是指激励周期，根据劳动者工作性质的不同，时间长度不完全一样。对流水线工人来说，实行效益工资，多劳多得，每天的工作成果都能当天体现，激励周期即一天，对于公司白领或者销售人员，大多是按照每月或者每季度的绩效考核领取效益工资，激励周期为一个月或一个季度；对于公司高管，他们的薪酬多是年薪制，主要是根据企业经营情况核定的浮动工资（年终奖金），这里的激励周期是一年；而持有公司股份的股东，他们的薪酬是手中的股票，激励周期就是从他们持有股票到卖出股票的整个周期。不同的激励周期长度，决定了他们思考和解决企业问题的时间长度。一般来说，激励周期越短，劳动者考虑眼前和个人的利益就越多；周期越长，劳动者考虑企业整体和长远的利益就越多，因此，在制定薪酬体系时，越往基层激励周期越短，越往高层激励周期就越长。

　　其次，薪酬又是对劳动者未来创造价值的预期。对于企业而言，如果一位职工在可以预见的将来做出更大的贡献，或者将发挥不可替代的作用，往往会与其签订一份较长的劳动合同，并给予一份能够体现其个人价值的薪酬。以NBA为例，我们经常看到像姚明这样的体育明星能够和俱乐部签订上千万年薪的工作合同，即使因伤一个赛季没就有上场，只要没有违法合同中的条款，也能拿到全额的工资。这是因为俱乐部（企业）对球员（职工）未来能够创造的价值有一定的预期，相信球员（职工）能够创造出更大的价值，因此给出了相对优厚，有时甚至不够合理的条件。球员签了大合同，就没有了后顾之忧，赛场上也就可以尽情表现，不用为伤病担心，客观上大大提高了比赛的观赏性，受益最大的仍然是俱乐部。当然了，俱乐部签订大合同也就要承担相应的风险，比如有的球员长时间伤病，还有的签了大合同放纵自我、状态下滑等。

　　二、需要澄清的基本观念

　　有了基本概念，接下来将重点阐明建立现代企业薪酬管理体系时广大职工需要树立的一些基本观念。所谓观念，就是在长期的生活和生产实践中形成的对某项事物的总体的综合的认识。人们通常会根据自身形成的观念对事物进行决策、计划、实践、总结等活动。因此只有广大职工能够真正从观念上接受、认可企业薪酬体系，自觉用企业薪酬管理体系的基本观念去思考和做选择，才可能真正将企业薪酬体系推而广之。

　　1、薪酬数字需要保密吗？

　　机关事业单位职工的薪酬(或者说工资)都是严格按照有关薪酬福利政策进行套改，经过人力资源和社会保障部门审核通过后发放，因此每个人的薪酬数是相对透明的。但是对于企业而言，员工的薪酬特别是中高级管理人员的薪酬数字，一般都是企业的核心机密。保密分为对内和对外两个层面，对内保密是企业内部上级对下级进行绩效考核，了解所属人员的薪酬情况，但是不能了解或试图了解上级和同级人员的薪酬。这是因为每一位员工由于岗位、资历、绩效考核等因素，具体的薪酬数字往往都不一样，为避免引起不平衡，彼此之间的薪酬数一般都是保密的。对外保密是指企业的薪酬不能对外部人员透露。这主要为了避免其他单位对关键岗位职工进行“挖角”。因此，建立企业薪酬体系，第一步就是要求每一位职工将薪酬视作个人隐私，只关注自己的，不要关注别人的，了解或者试图了解其他人的薪酬都是违纪行为。经办人员也要严格保密，保证薪酬信息不泄露。

　　2、薪酬是只升不降吗？

　　机关事业单位职工的薪酬(或者说工资)按照有关薪酬福利政策进行套改，随着职务或职称的晋升，薪酬都是不断增加的，除非出现违纪等情况，一般都是只升不降。而企业的薪酬体系往往是和企业经营情况挂钩的。就整体而言，企业经营业绩越好，利润越高，职工的薪酬就会整体上涨；企业经营业绩越惨淡，甚至出现亏损，往往就会裁员，裁撤一部分职工，减员增效。同时，在职职工即使没有被裁撤，薪酬也会大幅减少。对职工个人来说，岗位越重要,作用越关键,为企业带来的效益越大,薪酬就越高。在岗位不变的情况下，绩效考核越好，个人的薪酬就越高,反之越低。因此，企业整体的薪酬体系和职工个人的薪酬水平始终处在一个动态调整的过程，这与机关事业单位有本质区别。

　　3、薪酬高低的判断标准

　　薪酬的高低是个相对概念，也就是要有比较对象，作为职工个人，薪酬比较对象一般是身边的同事、家人、亲戚、朋友、同学，通过和他们的比较得出自己的薪酬水平，再有就是和物价比较，甚至是房价比较。这些都是不够客观的，也容易造成心理失衡。

　　这一问题较为复杂，判断标准往往会涉及到单位性质、行业、地域、企业发展状况、个人岗位和工作绩效等多个因素。具体来说，就单位性质而言，机关事业单位、国有企业、外企和私营企业体制不同，薪酬体系差别巨大，很难进行比较。就行业而言，金融、房地产、能源、通讯、传媒、家电制造、互联网等各个行业处于不同的发展阶段，且宏观环境差别巨大，薪酬体系就不好比，除了少数垄断性国企，各行业薪酬水平往往是“三十年河东，三十年河西”。就地域而言，干同样的工作，在北京、上海和在山东薪酬肯定不一样，山东省内各地市也会有所不同，一般来说，经济越发达的区域薪酬水平越高。就企业发展状况而言，同一个行业中，有的企业运转平稳，经济效益良好，有的企业管理混乱，连年亏损；有的企业是百年老店，管理落后，历史负担重；有的企业是刚刚成立，职工整体年轻，创新能力强，发展迅速。一般来说，企业经济效益好，发展迅速，前景广阔，薪酬水平会较高。个人岗位和工作绩效等因素，本文已有所论述。

　　薪酬的高低判断标准选取以下几个维度较为客观：一是地域因素，选取较为权威的数据比如当地社会平均工资，以济南为例，2013年法人单位在岗职工年平均工资为46476元（3873元/月）。二是行业因素，选取情况较为相似同行业企业进行比较，情况相似是指同行业中所有制、经营模式、经济效益、人员结构较为相近。三是岗位因素，有的岗位比如驾驶员可以对比社会同类岗位的平均薪酬数，有的岗位不好直接比较，可以和同行业中相似岗位进行比较。四是考虑单位因素。不同单位情况差距巨大，单位经济效益好，利润不断增加，薪酬自然会上涨；经营不善的话，更多考虑如何保住饭碗的问题。

　　就个人而言，关键是对个人薪酬有一个合理的预期。这一预期重点考虑两个方面：一是单位经营情况和发展前景，单位不但是现在经营效益良好，更要有良好的发展前景和趋势，个人的薪酬自然值得期待；二是个人贡献，即个人比以往承担了更为重要的职责，完成的工作质量不断提高，自然对个人薪酬抱有较高期待。

　　三、企业薪酬体系的建立

　　建立企业薪酬体系的基本要求是支持企业发展战略，保障企业的持续发展，薪酬体系对外具有竞争性，对内体现公平性。现代企业薪酬体系的建立是一个较为复杂的系统工程，涉及到人力资源管理的多个环节。各环节环环相扣，紧密关联，下面简要介绍一般的薪酬体系建立需要开展的各个工作环节的具体内容：

　　1、工作分析与岗位设计

　　工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程的一个定位。是薪酬设计不可或缺的基础性工作。在完成了工作分析之后还要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书是对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。

　　2、岗位价值评估

　　岗位价值评估是通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出企业职位等级序列，为外部薪酬调查提供统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法包括因素法和点数法，比较常用的有海氏职位评估系统、国际标准职位评价系统(ISPES)、美式职位评估系统等。

　　3、职工能力评估与定位

　　职工能力评估与定位是指通过建立能力素质模型，从胜任岗位的角度出发，全面界定完成某一岗位职责所需要的能力、素质和要求。实际操作中，企业多可采用显性的因素评定法，如学历、专业、职称、工作经验、技能、素质等作为评价指标。这一环节一是可以判断职工是否胜任该岗位，二是判断该职工对该岗位的胜任程度；三是完成对该职工的薪酬定位。

　　4、市场薪酬调查

　　市场薪酬调查是指通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后，进行统计和分析，为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象，要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的内容包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　5、企业人力成本分析 

　　企业进行人力成本分析，目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位。通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具帮助企业确定年度薪酬总额，进而确定在市场薪酬中的定位，是采用领先策略还是采用跟随策略等。

　　6、薪酬结构设计

　　薪酬结构设计是企业建立薪酬体系的中心环节。首先要确定企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般来说，企业需要综合考虑四个方面的因素：一是层级，二是职工的技能和资历，三是职工绩效，四是企业经营情况和发展前景。在薪酬结构上分别设计为基本工资、岗位工资、绩效工资与津贴补贴等。有些岗位采取岗位工资，由职位等级(岗位价值评估)决定，它是一个职工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。相同职位的不同职工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此在岗位工资的设置上应保持差异，即职位相同，岗位工资未必相同。有的岗位采取绩效工资，需要确定绩效和工资间的比例关系，至于占总工资比例企业自行确定。这部分工资和职工的绩效完成情况挂钩。此外，还可以设置非每月发放的浮动工资，如季度奖励、年终奖励、甚至股份期权等，这部分和企业的经营情况关系密切。津贴补贴则根据国家规定和企业自身情况确定。

　　企业薪酬设计是一个相对复杂的系统工程，一般来说，大的企业集团会委托管理咨询公司负责薪酬设计。原因有三：一是咨询公司拥有更为专业的技术力量和丰富的实践经验。二是咨询公司一方面能够与企业管理层充分沟通，提出意见和建议，更好的贯彻企业要求，另一方面能够更为充分了解和客观评价企业职工思想状况和现实需求。三是咨询公司作为外部智囊团队，能够站在客观公正的位置进行系统设计，避免了很多公平公正的猜疑。咨询公司在整个薪酬设计和建立过程中，既要为企业抓住关键的动力要素，最大限度调动职工积极性，又要了解职工心理，设计易于职工接受的薪酬分配方案。多数情况下，在方案设计前企业往往做一次职工利益心理调查，了解职工对企业薪酬的态度和要求。

　　四、集团薪酬体系现状

　　自上世纪九十年来以来，集团的各项管理工作改革包括薪酬制度改革随着集团事业的发展逐步推进。集团初步建立了母子公司体制，实行了干部竞争上岗、人员聘任制、全员业绩考核等一系列改革。目前，集团人员采取分级管理的办法，即事业身份在编人员在集团人事劳资部管理，企业聘任职工由各二级单位管理；薪酬体系采取“分灶吃饭”的办法，即集团各二级单位（也叫“承包部门”）为独立核算单位，根据单位经营情况在单位工资总额范围内自主决定薪酬发放。下面，从集团综合管理部门和各二级单位（即承包部门）两个方面介绍集团现行的薪酬体系：

　　1、综合管理部门的员工薪酬分为以下几个部分：基础工资方面按照事业单位工资标准根据职称、职务或工人技术等级来确定薪级工资和岗位工资，分别根据国务院办公厅【2003】93号文件（后称03年收入标准）与山东省人民政府办公厅【2006】108号文件（后称06年收入标准）中的等级工资标准表遵循就高原则发放。同时，基础工资还包括一些固定数额的补贴（住房补贴）和岗位津贴。岗位工资方面，综合管理部门由于并未建立绩效考核体系和岗位价值评估体系，同样根据职务、职称确定相应的奖金标准予以发放。浮动工资方面，集团综合管理部门根据单位经营效益发放浮动工资（俗称“年终效益奖”）。

　　2、各二级单位职工薪酬分为以下几个部分：基础工资方面，各二级单位属于集团管理的职工仍按照事业单位工资标准发放。各二级单位聘任人员根据单位工资标准予以发放。岗位工资和效益工资方面，各二级单位比如大众日报、齐鲁晚报等采编部门分别制定执行了《大众日报全员业绩考评和岗次动态管理规定》、《完全分数考评办法》等绩效考核管理办法，规定了编辑、记者根据个人工作量兑现效益工资（俗称“奖金”）。一些二级单位比如业务员等易于量化考核的岗位，也都按照一定标准，制定了相应的效益工资（俗称“奖金”）发放办法。而对于管理岗位，一般是按照一定标准制定了相应岗位工资（也俗称“奖金”）发放办法。根据绩效完成情况确定相应的奖金标准予以发放。浮动工资方面，集团为二级单位设立了年终超额效益奖，根据完成效益情况奖励管理层；各二级单位均根据单位经营效益自主发放浮动工资（俗称“年终效益奖”）。

　　3、薪酬管控方面，集团初步建立起了各二级单位薪酬总额管控制度，每年初根据各单位上年度经营情况和工资总额，核定新一年度的工资总额。各二级单位在工资总额范围内自主发放，原则上不能超出工资总额。

　　五、薪酬体系存在的问题

　　从上面的介绍中不难看出，实行“分灶吃饭”的办法以来，集团各二级单位（也叫“承包部门”）已经建立了相对成熟和完善的企业薪酬体系。主要表现在三个方面：一是各二级单位根据上年度效益完成情况兑现超额效益奖；二是各单位陆续建立起来相对科学和完善的量化考核体系，薪酬水平能够基本体现员工的个人贡献大小，实现多劳多得；三是每隔一段时间，各二级单位就会根据业务开展情况和发展规划，重新进行岗位设置，重新竞争上岗，保持了调节人员和工资水平的灵活性。

　　集团薪酬体系存在的问题主要是在综合管理部门。由于一直没有建立相应的绩效考核体系和岗位价值评估体系，长期以来，岗位工资（俗称“奖金”）、浮动工资（俗称“年终效益奖”）和个人绩效无关，而是和职务、职称挂钩，机关化的现象较为严重。基本上还是机关长工资，事业单位参照执行，集团就跟上去。不管效益如何，不管业绩如何，不管效果如何，也不管作为企业化管理单位，超出国家和省里规定的部分发了多少。这种薪酬发放办法，体现不出贡献大小，体现不出岗位差别，反而导致较为严重的平均主义，严重影响了积极性、创造性的进一步调动。

　　六、薪酬问题解决的思路

　　从长远看，集团现有的薪酬问题（主要是综合管理部门的薪酬问题）要从根本上解决，需要解决两个方面问题：一是观念问题。如本文第二部分中阐述的如何转变在广大干部职工思想中根深蒂固的一些固有观念，从观念上彻底“转企”。二是技术问题。按照本文第三部分阐述的方法步骤，聘请专业的咨询公司，为集团量身定做一整套绩效考核和薪酬管理体系并在其指导下组织实施。

　　事实上早在2009年上半年，集团曾经就人力资源有关问题聘请了北京知名咨询公司，为集团量身打造了包括战略澄清及问题诊断、组织体系梳理和优化、岗位价值评估、薪酬体系、绩效管理体系在内的人力资源解决方案。从报告的内容看，咨询公司找出了集团人力资源管理方面的问题，为集团开出的“药方”可以说是对症下药，具有较强的指导意义。但由于各种现实原因，最终未能全部落地。但其成果是一次很好的理论指导，为集团人力资源管理指明了发展方向，意义深远。

　　集团是个有着七十多年历史的“老”单位，有其特定的传统和文化，薪酬体系改革这种关系到广大干部职工切身利益的大事，一步到位推行往往引起比较大阻力。因此在这里提出一个较为温和的过渡方案，从小处着手，一步一步循序渐进，逐步向建立现代企业薪酬体系过渡。建议在以下几个方面稳步推进：

　　1、保持存量不变，增量调整，不要有升有降，激化矛盾。广大职工（主要是资历较老、年龄较大的职工）对薪酬改革意见较大，主要是担心将来个人的收入会大幅度降低，因此有较大的抵触情绪。存量不变，是指职工现有的工资收入标准原则上不做改变，稳定广大职工情绪，减少改革阻力。当然了，存量不变不是说不能减少，如果集团效益不好，全员按照一定比例一齐降低就是了。增量调整，是指每年初在确定各二级单位工资总额的同时，集团按照一定标准核定综合管理部门的薪酬增量，并根据各部门承担的工作职责和上年度工作完成情况将薪酬增量分配到各个部门，原则上由各部门根据部门情况确定具体的按月发放标准。

　　2、薪酬增量的发放不搞 “大锅饭”，而是考虑岗位贡献，贡献越大，得到越多。各部门的薪酬增量，不是按照职务、职称或工作年限等指标进行分配，而是按照上一年度部门员工的岗位重要性、对单位和部门的贡献、个人绩效完成情况等指标确定每个人的薪酬涨幅。部门主任要做好内部沟通工作，既要向工作人员说明薪酬涨了多少，更要说明薪酬的增长原则和标准。这样才能逐步引导综合部门广大职工不是紧盯个人的职务和职称，而是关心个人的工作岗位是不是重要，工作是不是能够得到部门的认可，为单位做了多大贡献。从而避免了干和不干一个样，甚至干得越多，责任越大，受批评越多的情况出现。

　　3、薪酬增量调整只做不说，部门主任确定标准后直接通知相关部门发放。薪酬增量调整按照“只做不说”的原则进行，部门主任的薪酬调整原则上由分管领导制定，工作人员的薪酬调整由部门主任确定后报分管领导审批后，报送人事部门发放。薪酬调整原则上每年调整一次，部门主任有权根据绩效情况和岗位变化随时调整。每位工作人员只能知道个人的薪酬变化，不能了解或试图了解其他人的薪酬情况。

　　4、逐步建立考核体系，让主管领导成为考核部门职工，决定其收入的直接责任人。部门主任是部门开展工作的带头人，最清楚哪位职工对部门最为重要，哪位职工的贡献最大。因此要让他们成为部门职工考核的第一责任人，成为决定部门职工薪酬增量的主体。这样他们才能更切实的负起领导责任，更好地带领部门开展工作。为了做好绩效考核和薪酬发放工作，可由人事部门牵头，对分管领导和部门主任进行专业的人力资源培训，引导他们学会运用岗位价值评估和绩效考核体系对部门员工进行科学公正的考核评价，引导各部门逐步建立起绩效考核评价体系。

　　眼下，形式发展出现许多新特点，事业发展面临许多新挑战，集团正在加快推进转变转型，实现各项工作的全面提升。相信在集团党委的正确领导下，薪酬改革工作能够在理想与现实，效率与公平，历史与发展之间找到平衡点，集团现代企业薪酬体系必将逐步建立并不断完善。