临沂日报：积极改革 大胆创新为传统报媒转型发展提供有力支撑

　　临沂日报报业集团（以下简称临报集团）组建于2006年5月，是继大众、济南、青岛、烟台之后的山东省第五家报业集团，共有员工900余名，其中事业在编人员300多人。目前，集团下辖《临沂日报》、《沂蒙晚报》、《鲁南商报》、《东方青年》、《少年天地》、琅琊新闻网、中国临沂外文网，形成了“三报两刊两网站”的媒体格局和微信、微博、新闻客户端—临沂通、琅琊新闻网WAP版等新媒体矩阵；拥有琅琊传媒集团、临沂报业印刷公司等企业，管理运营临沂大剧院、沂河北岛、印务中心等实体项目。近年来特别是去年以来，临报集团稳步推进报网融合和多元化发展两大战略，拉伸产业链条，加快构筑现代传媒体系和现代产业体系，构建起以广告经营为支柱, 以发行印刷、新媒体平台为两翼，以文化产业项目为新增长点的报业经营体系,2014年实现经营总收入近1.76亿元。

　　目前，传统报媒已经到了转型发展的关键时期，体制机制的改革创新将起到决定性作用。近年来,临报集团以改革创新为动力,不断推进传统报媒转型发展,使集团综合实力有了明显提高。特别是在人事制度、人才队伍建设、分配制度和薪酬激励、媒体融合发展等方面的改革创新上取得新突破,有效促进了临沂报业的健康快速发展。

　　一、机制创新：强强联手，合作共赢

　　与大众报业集团资本合作，引入现代企业制度，完善公司法人治理结构。临报集团顺应文化体制改革潮流，以《沂蒙晚报》、《鲁南商报》为基础，于2010年实现了与大众报业集团以资本为纽带的战略合作。2010年7月7日，市委与大众报业集团签署了战略合作的《框架协议》。通过资本引进，盘活固定资产，一举解决了发展亟需的资金问题。2011年1月1日，“两报”公司正式独立运行。临报集团和大众报业集团作为两家传媒公司的股东，负责资产和高层人员管理，新公司具体负责两家报纸的运营和国有资产的保值增值。新公司实行市场化操作，通过机制创新释放科学发展的强大动力。实践证明，合作给媒体发展带来了新的活力，《沂蒙晚报》和《鲁南商报》无论是办报质量还是广告经营都有了质的提升。三年多来，“两报公司”实现了年均利润20%的持续增长。

　　二、体制创新：科学分类，宏观调控

　　在当前与新媒体竞争激烈的情况下，作为地市级党报，既要充分融入完全市场化的竞争中去，又要在事业单位分类改革中科学把握，争取地方财政的支持。目前，传统报媒正在治理结构的矛盾中前行，面对完全市场化的竞争，经营劣势凸显，广告、印刷、发行收益逐年下滑，整体进入转型发展阵痛期。党报作为报业集团的母报，一方面，管理着绝大多数事业编制身份人员，承担着沉重的人力成本，特别是养老保险并轨后，社保支出压力倍增。另一方面，面对新兴媒体在完全市场化的竞争中转型发展，还要投入大量资金进行新媒体的开发、运营和监管，生存发展完全靠自身经营已经非常困难。为保证在转型发展全方位的改革中顺利前行，在充分保障职工正常福利待遇的前提下，还要争取上级加大财政政策扶持，特别是文化体制改革及信息化建设等专项经费的资金扶持，帮助解决在转型过程中遇到的实际困难和问题。

　　管理体制创新是加快报业发展的不竭动力。临报集团按照“政治家办报，企业化管理，市场化经营，产业化发展”的思路，不断深化管理体制改革，创新发展模式，有力激发了报业发展的生机和活力。一是进行集团宏观管理调控架构创新。为适应集团“三报两刊两网站”的媒体格局，在集团管理层面建立了党委领导下的编委会、经委会和社委会，统一调度集团新闻宣传、报业经营、内部管理等各项工作。二是进行经营管理体制创新。以利益最大化为目标，根据市场发展变化，不断调整完善经营管理体制。广告体制方面，实行代理与统筹结合的事业部制，推动了集团经营效益的大提升。发行体制方面，按照编发分离的要求，实现了发行公司的股份制改革。以整合发行资源、规范发行队伍、优化发行网络为突破口，与邮政部门签订合同，把九县及三区部分乡镇、村居的发行业务交临沂市邮政局负责，将代理发行与邮政发行结合起来。与大众报业集团合作后，按照自主经营、自负盈亏、自我发展的原则，遵循编发分离的要求，对原临沂报业出版发行公司进行改造整合，并与临报集团完全脱离关系，由《沂蒙晚报》进行直接管理，形成了沂蒙晚报发行公司代理发行与邮政发行相结合的党报发行体制。印刷体制方面，大力引进战略资本，为印刷公司的股份制改革奠定了坚实基础。

　　三、融合创新：立足本地，面向市场

　　集团为报网融合提供了强大人才支撑，选拔优秀的复合型人才组成攻坚团队，并且在专业人才招聘、工资核算等各个方面予以大力倾斜和全力支持。突出重点，把握方向，着力在人才融合上下工夫。去年以来，建成运营国内首家由地市级媒体创建的综合性外文网站——中国临沂外文网，以中文繁体、英文、日文、韩文四种语言及时更新新闻动态、发布商贸信息、解答网民问题，访客遍及亚洲、欧洲和非洲近100个国家，平均日点击量3万多次，为加快报网融合搭建起全新平台；建成新媒体矩阵，涵盖微信、微博公共账号、新闻网客户端“临沂通”，琅琊新闻网WAP版，实现新技术平台全覆盖，“全媒体运营平台”被评为中国报业新媒体项目创新50强。2014年临报集团新媒体业务实现经营收入400余万元、同比增长20%，并荣获中国报业融合发展奖。目前，临报集团正加紧以技术、内容、机构、资本、市场、广告经营的融合为手段，建设融媒体中心和大数据中心，整合信息发布终端和广告经营资源，搭建集团框架下的统一发布平台，力求实现新闻采编、广告经营、多元发展的深度融合。

　　四、产业创新：全力扶持，独立运营

　　临报集团较早“试水”文化产业，在演艺、会展、旅游等方面进行了积极探索与实践。2014年临报集团按照现代企业制度要求，抢抓发展机遇，着力在培育文化产业上下工夫。在人才和资金都很紧张的情况下，整合内部经营力量，组建成立琅琊传媒集团，成功管理运营临沂大剧院、沂河北岛等国有文化场馆（地），标志着临报集团进军文化产业领域迈出新步伐。新公司财务独立核算，人员招聘和工资考核分配完全自主，极大地激发了新公司开展文化产业的创业热情。临沂大剧院自2015年1月1日正式启用以来，已顺利完成大型演出40余场，累计接纳观众超过4万人次。蒙奇影城投入运营4个月来，已实现票房及卖品收入50余万元。下一步，临报集团将以琅琊传媒集团为广阔平台，力争经过3-5年努力，把临沂大剧院打造成全国一流水平的演出单位；在一两年内，把沂河北岛打造成集旅游、餐饮、娱乐、演艺为一体的文化休闲娱乐中心；把蒙奇影城打造成全市最具人气、最先进的现代影城；把报业传媒大厦打造成临沂先进的文创基地，真正把临报集团打造成为临沂最大的文化产业基地、最大的文化集聚市场。

　　五、制度创新：能上能下，优进劣退

　　（一）改革干部任用制度，实行干部竞争上岗制和聘任制。在临沂市直单位中率先实行了中层干部竞争上岗制和聘任制，每两年竞聘一次。在竞聘中，为了确保舆论导向正确，规定对新闻、编辑、出版等重要部门的领导职务由政治素质高、业务能力强的中共党员担任。实行干部聘任制，干部能上能下，打破了过去的干部终身制和固定化，优化了机构设置和人力资源配置，一大批业务强、素质高、年富力强的同志走上了中层以上领导岗位。

　　（二）改革劳动用工制度，实行人员聘用制和劳动合同制。集团在临沂全市事业单位率先进行劳动用工制度改革，打破用工终身制，试行全员聘用制。随后，又结合事业单位人员聘用制改革，进一步深化劳动用工制度，制定了《人员聘用制和劳动合同制意见》，明确了集团除市管干部以外，全部签订用工合同。其中事业编制人员实行聘用制，签订聘用合同。其他人员实行劳动合同制，签订劳动合同。集团对各类人员实行岗位管理，人员按岗聘用，能进能出，岗变薪变。通过改革，促进了人才的合理流动，形成了一支政治强、业务精、作风硬的职工队伍。

　　（三）改革分配制度，能者多劳，能高能低。改革分配制度，实行岗位绩效工资制。先后制定了《岗位绩效工资分配考核办法》、《关于考勤制度的若干规定》等，全面实行岗位绩效工资制。工作收入与岗位责任、个人业绩、单位效益直接挂钩，员工收入能高能低。集团对各经营单位实行工资总额宏观调控与自主分配相结合，基本建立起了重实绩、重贡献，形式多样的分配激励机制，激发了全体干部职工的积极性和创造性。目前，集团内部已基本形成6套相对独立运行的绩效工资分配考核方案。

　　（四）改革人才培养，锻炼培训，提升质量。深入推动人才兴社战略实施。一是积极挖掘采编、经营等专业人才。根据用人部门提出人才需求，根据实际需要制定招聘方案，采编岗位坚持高起点，严把进口关，人员须具备硕士研究生学历；经营人员主要考察业务能力和经历。所有招聘人员在试用期内，都到经营一线进行锻炼，考察合格方能录用。二是着力培养复合型人才。加大力度挖掘、培养人才，把既能办报又懂市场、有经营兴趣的同志调整到经营工作一线，通过专业培训、参与具体项目运营和市场的摔打，加速其成长。创造性地建立完善绩效考核、信任激励、职务晋升等机制，多措并举留住人才，激发人才的创造力。三是加大干部职工培训力度。通过请进来、走出去、大课堂的形式，加大新闻业务、经营管理、新媒体建设培训力度。2013-2014年，我们派出48名科级干部参加市里统一外出培训，今年集团向市里积极争取专项干部教育经费，与市委组织部共同举办两期新闻宣传骨干专题培训班，有108名业务骨干分别到北大、浙大进行了学习培训。