德州日报：以科学机制激励人 以创新精神成就人

——德州日报社人事制度改革探索与实践

　　近年来，随着全球经济一体化、信息全球化、互联网+时代的到来，传媒大战愈演愈烈。新闻媒体之间的竞争，表面上看是在争受众、争市场，而实质则是以新闻采编人才和经营管理人才为支撑的媒体综合实力的较量。特别是地市级的党报，在今后的竞争中，将面临更加严峻的人才危机，如何留住人才、用好人才，已经成为地市级党报的一大难题。

　　德州日报社作为建社27年的新闻单位，只有45个编制，存在数量缺口、质量短板。为克服矛盾、保障发展，近年来以创新的精神、科学的机制、改革的措施吸引人、激励人、培养人，在推行人事代理制和竞争上岗制方面做了一定的探索。

　　一、破解人员不足矛盾，面向社会公开招聘人才

　　德州日报社1988年7月成立之初，仅有23个编制，90年代中期，人员编制增加到38个，由于小报改大报及版面数量的增加，当时新闻采编人员数量严重不足，人员使用捉襟见肘。

　　面对困难，德州日报社不等不靠，超越刻板的人事管理制度，敞开大门，面向社会公开招聘工作人员。1995年12月，报社第一次进行了公开招聘了4名合同制编辑记者。此后，根据发展需要，报社招聘制度不断完善，陆续向社会公开招聘合同制工作人员160余人，此项工作一直延续至今，为报社的发展不断注入新鲜血液。

　　二、推行竞争上岗，以机会平等留住人才

　　工作人员有了，但作为体制外的社聘人员待遇问题，就成了留住人才的关键。自2000年1月起，德州日报社打破事业单位“在编”与“不在编”的用人惯例，实行“中层干部竞争上岗，工作人员双向选择”的办法，实行岗位管理，使很多社聘人员走上了中层领导岗位。社聘人员待遇参照同岗位在编人员，在工资、福利、考核、奖惩及其他社内身份待遇上几乎完全一致，打消了社聘人员“编外人员”的顾虑。

　　2000年至2004年，共进行了3次“中层干部竞争上岗，工作人员双向选择”的工作。在此期间，主要是按市编办核定的编配内设机构进行中层干部的调整，调整幅度较小。

　　自2009年6月，德州日报社根据“新闻和创收”两个轮子一起转的要求，打破编配内设机构，加强经营创收力量，首先进行了广告经营部室的竞聘上岗，随后的2010年2月，进行了其他所有部室的竞聘上岗，2012年5月，结合竞聘上岗，推行“首席制”（即首席记者、首席编辑、首席评论员）。这两次的竞聘上岗，多位社聘人员走上了中层干部岗位，“首席”基本上都是社聘人员，实现了编内外职工的机会平等。

　　三、创新考核管理方式，以科学机制激励人才

　　1.编内编外待遇一致，打消社聘人员“外人”的顾虑。

　　自1995年第一批招聘人员开始，在入党、学历进修、工资福利、“五险一金”、集资建房等方面对社聘人员的管理同在编人员一致，给社聘人员以家的感觉。同时，在政策允许的范围内，优先解决社聘人员的“编制”问题。已有6名优秀的社聘人员转为在编人员，其中1名同志已成为报社副总编辑，1名同志被内聘为社长助理，三名同志被内聘为编委，大大激发了社聘人员以社为家、干事创业的积极性。

　　2.全员绩效考核，体现社聘人员的价值。

　　绩效考核是报业人事改革的一个重要组成部分，是评价员工的工作绩效和潜在发展能力的一种系统化方法，根据不同部室、不同岗位的实际情况，分别编制科学的、严格的考核指标和考核方法以及奖惩措施。对采编部门规定每月发稿、编稿的量和质，实行定额计分考核；对广告发行等经营部门，实行经济责任承包考核目标管理；对行政、后勤实行按岗定编、定人、定工作量，实行岗位责任制计分考核。在分配上向贡献大、责任重、知识含量高、工作难度大、竞争激烈的岗位倾斜，这样做不仅克服了薪酬分配中论资排辈的现象，而且充分体现了员工的价值，起到激励员工积极性的作用。真正实现了优秀人才能留、能上、能干事，大大激发了社聘人员的工作热情。

　　3.营造环境，构建良好发展平台。

　 激烈的行业竞争让德州日报社领导层全方位遵循“以人为本”的原则，尊重员工的需要，发挥员工的潜能，树立实现个人价值与媒体共同发展的经营理念，营造开放的沟通环境和人才脱颖而出的平台。2012年，德州日报社推广“首席制”。为那些优秀的人才创造一个良好的竞争平台和脱颖而出的机会，也为大家树立激励和追赶的榜样，最大限度激活报社现有人力资源的潜能。2015年9月竞岗前组建的全媒体快报部，破除原来层级递增的竞争方案，直接从优秀的年轻新闻工作人员中选拔部室主任，一位年轻的80后从普通工作人员中脱颖而出，工作人员平均年龄20多岁，全部是社聘人员。经过两个多月的工作，该部室负责的德州24小时APP有了近 5万的注册量，德州日报官方微信和微博成为德州新媒介的代表，关注人数都超过了8万人。这充分说明新的人事制度改革为报社发展带来了新的活力，也说明在“读屏”与“读图”的大环境下对人的使用是否得当是新媒体发展的重要一环。

　　4.“以人为本”，重视精神激励。

　　“以人为本”就是把人当成报业组织中最具活力、能动性和创造性的要素，为他们创造各种能充分施展才华的条件，提供各种机会，使每个人发挥出自己的潜能。报业是知识密集型产业，每个环节都需要精神创造，这种特殊性决定了从业人员更需要精神上的尊重。德州日报社重视荣誉的激励作用，构建了涉及各个层面的奖励体系。设立“十佳新闻工作者”、“十佳经营管理工作者”、“优秀党员”等荣誉评选制度，评选出的人员既有物质奖励，又有外出参观学习考察的机会，最大限度地调动和发挥各部门和员工的积极性、创造力。近几年报社员工共获国家、省、市级新闻奖200余项。

　　四、坚持与时俱进，以科学的架构成就人才

　　近两年，各种新兴媒介依托网络和无线通讯技术的飞速发展，使新闻传播格局、舆论引导格局发生巨大变化。随着新媒介技术的不断进步， “读屏”与“读图”趋势日盛，传统纸质媒介时期有韵味、有深度、超越性的阅读日渐式微，阅读遭遇了快餐式、娱乐化、功利性的危机。面对新形势，德州日报人事制度改革、机构设置积极顺应媒体融合需求，为人才成长搭建舞台。

　　坚持机构改革，流程再造。去年以来，德州日报社由社领导带队，多次到南方先进地市报社参观学习，明确了“机构改革、流程再造、制度重建、队伍转型”的改革思路。互联网时代，需要把读者变成用户，而要为用户提供到位、贴心的服务，就必须提供一揽子解决方案，就必须要有产品经理承担责任、从头抓到尾，从定位策划，到内容生产，再到技术运用，还有线下活动组织，最后是效益产生。明确了这一点，我们首先做的一件事是取消报社原有的部室设置结构，不再纠缠于采编分离还是采编合一，也不再按采编流程来设置部室，而是以分众化的用户对象来设置部室。本着“新闻立报、融合发展，以人为本、激发潜力，实行团队制与项目制相结合”的原则，结合竞争上岗，实行了组织架构重建。

　　这次的改革是本着三个原则进行。

　　一是有利于促进报业融合发展；二是有利于促进团队作业和实行项目责任制。之前的组织架构以岗位管理为主，各部室各司其职，不利于综合性活动和项目的组织管理。现在的组织架构，设置事业部、原网站职能进一步细化，平时各中心自成体系，各司其职，可以以中心甚至部室为单位独立的组织项目活动，也可以两个或更多中心或部室联合组织项目活动，有利于团队协作和项目责任制的实施。三是有利于发挥广大职工的主观能动性。这次的架构设计，各中心或部室自成体系，多数部室集采访、编辑、经营或互联网技术于一身，可以独立组织活动项目，有利于最大限度发挥各中心或部室干部职工的主观能动性，极大地调动干部职工的积极性和创造性，激发干劲和活力，从而为报社的持续发展备足动力源和活力源。

　　目前我们共设置了九大中心25个部室，实行采编经营一体化运作，打通报社的资源、人员、功能通道。同时进行的“中层干部竞争上岗，工作人员双向选择”本月初结束。这次新增社长助理、编委5人，正职8人，副职20人，中层干部队伍结构得到优化，一批富有朝气的年轻同志脱颖而出。目前，中层干部队伍中，一名社聘人员担任编委和中心主任，31名社聘人员担任部室主任正副职，使社聘人员得到了尊重，有了更强烈的归属感，主人翁精神得以更好地发挥。

　　总之，做为地市级党报，在发展的过程中不仅要广开经营思路，更要分析自身的优劣势，着力深化内部改革，特别是人事制度的改革，不断加强自身己人才资源的储备和建设，加强与新媒体的融合，如此才能在市场经济的大浪淘沙下生存并发展强大。