泰安日报：创新体制解决好人的问题

　　人才永远是关乎事业发展的关键，是第一资源。解决好人的问题，就等于抓住了驱动发展的牛鼻子。围绕人的问题，泰安日报社先后进行了四次综合改革，为的就是能够彻底冲破阻碍事业发展的老旧思维，调动人的积极性，发掘人才潜力，凝心聚力，干事创业。

　　从2008年的试水，到今年的第四轮综合改革；从单纯的竞争上岗，到深入分配体制，再到现在的顶层设计，我们通过循序渐进的改革，化解了人才与发展的矛盾。虽然每一次改革都不可避免地带来阵痛和压力，但是事业发展的需要，员工对进步的期望，让我们不能停止前进的脚步。通过这几次实践，我们逐渐适应了改革，也尝到了改革的甜头，我们转变了观念、激活了机制、激励了员工，也融入了市场。

　　一、转变观念，力推竞争选聘

　　我们是党报媒体，是事业单位，为泰安市委市政府服务，有财政支持，与其他行政事业单位相差不多。是的，这句话放到上个世纪，一点没错，定位准确。然而当我们进入21世纪的时候，这样的观念依然钳制着我们的思维，并且持续了一段时间，而南方报业正是利用了这一段时间，比我们率先发展了几年，这就是为什么南方报业比北方报业普遍强盛的一个主要原因。当然，泰安日报社也没有逃离这种定式，当我们意识到落后时，已经远远落在众兄弟报社的后面。于是我们在2008年启动了首轮综合改革，进行了破冰尝试。

　　那时的党报，编辑记者身份复杂，有体制内编辑记者，也有规范聘用的现代媒体人，还有不怎么规范的“部聘”、“栏目聘”，还有非全日制用工和劳务派遣，身份参差不齐的最直接后果是同工不同酬，最终伤害所有人的积极性，压制员工的创造性。

　　2008年综合改革，我们在学习借鉴兄弟报社成功经验的基础上，确定了中层岗位竞争上岗，全员双向选择的改革目标。这一现在看似普通平常的竞岗和双选，对于当时的泰安日报社来说震动很大：无论是中层还是编辑记者，特别是体制内员工，第一次开始认真考虑进与退，下岗和上岗问题。那次改革，20多名中层干部经过考核、专业考评和全员信任投票最终上岗，2名原中层干部失去了岗位，多名编辑记者因无法通过双向选择而社内待岗，有的最终下岗。

　　同时，在2008年配套综合改革，我们对广告经营部门也进行了大刀阔斧的改革，提出了解放思想，调优政策，调强队伍，调优平台，调活机制，简称“一放四调”的激励政策。通过轮岗的形式将采编部门的精英扩充到经营一线，将大比例的中层岗位、最高的薪酬待遇放到经营部门。这一系列激励措施为我们广告经营持续高速增长提供了坚强的保障，这种改革的红利一直到现在还在释放。

　　一轮综合改革步伐不大，虽然只触及岗位，但是让员工的观念有了彻底的转变，破除了传统思维定式，能者上庸者下的忧患意识和竞争意识开始深入人心，为我们下一步干事创业，实施新闻大厦、记者村、印务基地三大工程提供了强有力的人才保障。

　　二、突破体制，深化薪酬改革

　　2012年实施的第二轮改革，则以职级分开消除体制界限，以层级管理触及分配体制，以任期制管理解决干部能上能下问题，推行以岗定薪，按绩计酬，同工同酬，多劳多得。触及分配体制的第二轮综合改革，彻底打破了身份界限，在报社内部初步实现了同工同酬。

　　职级分开最大的要点，是以中层正副职取代传统意义的正副科级，职务是职务，级别是级别，打通了聘用制员工走上中层领导岗位的通道，扩大了报社选人用人范围。层级管理，主要是全员设岗位分级，绩效考核，按绩计酬，动态管理。覆盖全员设置10个岗位：工勤岗、见习岗、编辑记者岗、资深主办岗、首席主管岗、中层副职岗、中层正职刚、社委岗、集团副职岗、集团正职岗；其中编辑记者岗、资深主办岗、首席主管岗、中层副职岗、中层正职岗一岗三档，其余岗位一刚一档，共计20档级。全员分配绩效分开，分别与岗位和档级挂钩核定分配基数，通过考核分配绩效工资。第二轮综合改革，让一批80后优秀编辑记者走上了中层管理岗位，聘用制编辑记者的岗位薪酬得到了大幅度提升，报社全员的收入完成了同经营效益挂钩。

　　第二轮综合改革的推动意义，是实现了社报分离。泰安日报社从创刊之日起，社就是报，报就是社，报社的管理部门和报纸的业务部门混为一谈，离体系严谨、职责分明的集团化管理要求相去甚远。我们结合综合改革，把报社综合管理部门整合为五个：党委办公室、编委办公室、人力资源部、计划财务部、纪检法务部；报社经营和媒体部门实行中心制，组建了泰安日报采编中心、泰山晚报采编中心、新媒体中心、专题新闻中心、品牌新闻中心、印务中心、发行中心、物业中心8大中心，集团管理框架体系基本形成。

　　这次改革的最大特点是打破了身份界限，向不公平的薪酬待遇开刀，基本实现了同工同酬，从根本上调动了员工积极性和创造性，让员工有了奔头，更有了干劲。

　　三、组建集团，贯通晋升渠道

　　第三轮改革，以集团组建为核心任务。我们学习借鉴了省内外大量的集团组建经验，结合泰安日报社媒体规模、人员构成、经济总量的实际，向泰安市委提出了保留泰安日报社事业单位建制，组建企业建制泰安传媒集团的建议。

　　本轮改革，我们致力于打通报社全员通往集团高管的通道，彻底解决集团框架内人才吸引、培养、成长、晋升问题。我们的机制设计，得到了市领导的肯定，经市委常委会研究同意，泰安日报社打破身份界限，面向全社公开选拔集团高管，最终五名优秀中层干部脱颖而出，经市委批准后走上集团副总经理位置。

　　这次改革，虽然持续时间短、波及范围小，但是这是一次攸关员工前途的改革，它让普通聘用制员工有了更大的发展空间，从普通员工到中层再到集团高管，渠道完全打通，为集团化、企业化运营提供了组织人才保障。

　　四、跨界融合，全面市场运作

　　今年7月份，围绕深化媒体改革、促进产业发展的第四轮综合改革启动，这次改革意在进一步解放媒体生产力，根据媒体改革和产业发展需求，进行机构、人员、职能的重新划定，实施新一轮竞争选聘和双向选择，实现全员集团聘任转变。从而达到顺应现代传媒发展趋势，实现现代企业化管理的目标。

　　这次综合改革，根据集团媒体变革布局和多元产业跨界经营的实际，我们整合了新媒体中心、晚报采编中心、最泰安新闻客户端，新成立了全媒体中心，在新的组织框架下，全面推动全媒体模式下的理念转型、机构转型、管理转型、采编转型，打造集热线呼叫、信息采集、平台发布、户外直播为一体的多维度传播体系，实现“一次采集、多次生成、多元发布、多渠道融合”的“中央厨房”式的全媒体运作，全力做强最泰安全媒体平台；我们还整合非报文化产业板块，成立了文产中心和培训中心，向培训产业、出版行业深入拓展。

　　第四次综合改革既是延续改革传统，又是应对传媒发展新形势进行的一次自我革新，有着特殊而重要的意义。一方面，实现了报社全员集团聘任，取消了原先的社聘、部聘，统一为集团聘任，这是在前几次改革基础上，更深层地触及用人制度和分配关系，真正实现了同工同酬，更进一步调动了全员的积极性和创造性，保障了每位员工公平竞争的权利。另一方面，顺应传媒发展趋势，进行了机构重置，搭起了适应集团发展的组织架构。这是泰报未来发展的基本框架，按照这个框架，我们每一个中心（公司）都具备了独立经营的条件，具备了在市场竞争中单兵作战的能力，更加注重自身效益将成为行动指南，强化利润指标成为了考核机制的重点，这为我们下一步分行业经营、分媒体经营做足了准备，为每一个部门、每一名员工干事创业提供了广阔平台。

　　几年来连续不断的体制创新，我们较好地解决了人的问题，让一大批优秀干部和优秀编辑记者走上了集团高、中层管理岗位；让所有员工在同一考核体系下平等竞争、自由成长；让全员薪酬与绩效挂钩，收入大幅度提升，大大激发了全社的积极性和创造性，也得到了市委、市政府的充分肯定。泰安市事业单位改革动员会推广了报社的做法，称赞报社的改革代表了事业单位改革的方向，是事业单位改革的典范。

　　穷则变，变则通，通则久。改革中，我们看到了生的希望，看到了寒夜中的曙光，与其在危机中彷徨，不如在蜕变中探索。尤其是近几年，面对传媒革命进程中的激烈竞争，各种挑战、各种压力接踵而来，唯有直面危机、直视挑战，才有可能把握住机遇，唯有不断革新，才能保持活力，迸发出更大能量。